La filosofía de hacer fortunas con ética

En una economía donde reina la “Ley de Herodes”, Seidman promete ganancias al actuar con ética; el gurú de la moral empresarial asesora a las firmas para crear una mejor cultura laboral.
dov-seidman-cultura-empresarial  (Foto: Jeff Miton)
Richard McGill Murphy

Como el desempleo llegó a un 10% el año pasado en Estados Unidos, el gigante farmacéutico Pfizer decidió hacer su obra buena. La firma proveerá durante un año 70 de sus medicamentos de marca de forma gratuita a los clientes que perdieron su empleo durante 2009, y que no pueden conseguir su prescripción, y estos medicamentos van desde Lipitor hasta Viagra.

Para una compañía cuya reputación ha sufrido algunas manchas, incluyendo los 2,300 millones de dólares en multas el año pasado por el mercadeo inapropiado de medicamentos con los doctores, el programa de prescripción gratuita pagará su costo con su valor social.

"Lo hicimos porque pensamos que era lo correcto", dice el presidente ejecutivo de Pfizer, Jeffrey Kindler. "Pero fue motivante para nuestros empleados y obtuvo una excelente respuesta por parte de los clientes. A largo plazo ayudará a nuestro negocio".

Se supone que la virtud es su propia recompensa, pero según una nueva filosofía, también es rentable. El caso de Pfizer es el tipo de lección que comprende el evangelio de Dov Seidman, gurú administrativo con base en Los Ángeles quien se volvió el asesor de moda en corporativos de Fortune 500.

Seidman, filósofo de carácter moral, construyó su exitoso negocio con la teoría de que en la economía global, transparente e interconectada de hoy, las compañías que "se porten mal" éticamente con su competencia, también tienden a tener un mal desempeño financiero.

Más de 400 compañías, incluyendo a Pfizer, Wal-Mart y Procter & Gamble, han contratado a la empresa de Seidman, LRN, para que analice sus culturas corporativas, reescriba sus códigos de conducta y les de capacitación ética a sus empleados. "Dov ha hecho un excelente trabajo concentrándose en compañías y en la forma en que se comportan", dijo Kindler, de Pfizer. "Tiene razón en que tu comportamiento y acciones pueden ser una ventaja competitiva real".

La visión de Seidman reta a la sabiduría convencional en varios aspectos. ¿No llegan primero los abusivos? ¿Desde cuándo el éxito en los negocios es cuestión de bondad y no de crecimiento económico? Parafraseando al teórico administrativo del siglo XIII, Gengis Kan, ¿qué no se trata de aplastar a tus competidores, verlos caer a tus pies y tomar sus caballos?

Como dice Seidman, el mundo ha cambiado, y las estrategias de que el ganador se lleva todo son obsoletas. Él argumenta que el aumento de la tecnología de información ha hecho que el portarse con pulcritud sea más importante porque el mal comportamiento se ha vuelto más difícil de ocultar (pregunten a Wall Street).

En los días del "capitalismo de fortaleza", para emplear el término de Seidman, las compañías eran más capaces de controlar lo que se decía de ellas porque era más difícil que los fuereños entendieran lo que ocurría dentro de las paredes corporativas.

Es cierto que en años recientes, las regulaciones laxas y las burbujas de activos han permitido que varios jugadores de firmas dejen a un lado sus tendencias éticas para volverse obscenamente ricos, pero en un mundo donde los empleados descontentos y clientes poco satisfechos pueden hacerte pedazos a nivel mundial con la ayuda de un blog o un video, es mucho más difícil controlar la reputación a la antigüita, escondiéndose detrás de abogados y consultores de manejo de crisis.

La única forma de disfrutar de una buena reputación es ganándosela, viviendo con integridad. "No podemos controlar nuestras historias, pero podemos controlar nuestra forma de vivir nuestra vida", dice Seidman.

Seidman publicó esto en su libro: How: ¿por qué la forma en la que hacemos todo lo significa todo, en negocios y en la vida, en 2007. Este libro llegó justo durante el auge de la crisis moral del capitalismo y de las irresponsabilidades y ambiciones corporativas.

Recientemente, Seidman ha discutido asuntos de ética con el columnista del New York Times, Thomas Friedman, en un foro de Manhattan, y ha atendido a grupos administrativos de DuPont y PepsiCo. Seidman también fue un conferencista en el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza.

Friedman admite que Seidman inspiró algunos de sus argumentos en su bestseller de 2008: Bueno, plano y lleno. "Qué lástima que Tiger Woods nunca lo leyó", dijo Friedman desde la conferencia del cambio climático en Copenhague en diciembre. "Hoy la gente puede ver tu vida y más allá, y a un menor costo que antes. Dov realmente me ayudó a entender las implicaciones del comportamiento en eso: estás en cámara escondida, así que pórtate bien".

A sus 45 años, y con su bronceado californiano, el nuevo gurú no luce como un filósofo etéreo y con pipa. Luce como una versión más joven e implacable de Arnold Schwarzenegger, como 'Terminator' en un traje costoso citando a Aristóteles y Kant sin dejar de contestar su BlackBerry.

Al igual que Schwarzenegger, se mueve de forma fluida. Logró el éxito de dos formas muy distintas: Seidman creció en Israel y California, además obtuvo títulos en filosofía y derecho. Después dejó la academia para lo que describe como "el negocio de la ética aplicada", un cambio que él inventó.

De niño luchó con su dislexia; hoy le gusta compartir con el público que las únicas buenas calificaciones que tuvo en la preparatoria fueron en la reparación de un auto y en educación física. La Universidad de California (UCLA por sus siglas en inglés) lo admitió bajo la condición de que atendiera a cursos de recuperación. Trabajó durante la universidad administrando un negocio de lavado de autos, y descubrió una pasión intelectual por la filosofía moral.

Dominó el mundo secular de legislaciones en la Facultad de Derecho de Harvard, pero su ética también era impuesta por la tradición judía. Aunque Seidman no es un judío devoto, habla hebreo con fluidez y cita el Talmud y a Heráclito con la misma facilidad. "Nuestra tradición de 3,000 años siempre ha reconocido el infinito poder de los valores", dijo en una clase de la Universidad de Unión Hebrea en Nueva York, cuando recibió un doctorado honorario en abril pasado. 

El poder económico de una disculpa

Lanzó su compañía con una tarjeta de crédito en 1993, y originalmente se llamaba Legal Research Network. Su objetivo era cambiar el mercado de servicios legales produciendo investigación de alta calidad, creada por una red de expertos independientes y vendiéndola a clientes corporativos a un precio fijo.

LRN obtuvo rápidamente varios clientes de renombre, incluyendo MCI, DuPont y Motorola. Seidman apareció en la revista The American Lawyer con el título "¿Debes temerle a este hombre?".

Con el tiempo, la compañía comenzó a vender sus servicios a corporativos, y eso evolucionó a una plataforma de educación en línea que ahora ofrece 500 cursos en más de 50 idiomas, atendiendo temas que van desde leyes de corrupción legal, propiedad intelectual, protección de información hasta sustentabilidad ambiental.

LRN es un líder en el mercado en un campo que también incluye varios despachos y compañías de auditoría. La empresa tiene cerca de 300 empleados en Europa, Estados Unidos e India. Aunque la empresa no da a conocer sus ganancias, Dov dice que la compañía es rentable.

Con su crecimiento, la firma ha cambiado de ser un negocio que ayuda a las compañías a entender y obedecer la ley, a una que aspira a ayudar a sus clientes a crear culturas más éticas. "Nuestro negocio comenzó como una empresa de carácter legal, pero siempre pensé que la inspiración ética era más importante".

La práctica de responsabilidad social corporativa ha estado en auge desde hace algún tiempo, y una prueba es la ayuda que las empresas estadounidenses enviaron para ayudar a superar el desastre de Haití. Pero Seidman cree que debería ir mucho más allá de la responsabilidad social que ofrece una empresa.

Su argumento económico es que la globalización ha dificultado que las compañías se distingan sólo gracias a sus productos. Sea cual sea éste, tal vez del otro lado del mundo también lo producen y a un menor costo, y si el dinero es el único nexo entre tú y tus empleados, ellos dejarán tu empresa en busca de más dinero.

Para que las compañías compitan a nivel comportamiento es crucial tener un buen trato con los clientes y empleados. "Todo se trata de la confianza en las relaciones, y ser el lugar en el que la mayoría de la gente quiera trabajar", dijo Dov. "Ésta será la moneda en curso del siglo XXI". Pero, ¿puede medirse el impacto del buen comportamiento? Una zona de investigación prometedora gira en torno a la confianza.

En su libro, Seidman discute el estudio de Jeffrey H. Dyer y Wuyin Chu de 2003, con respecto a la relación de comprador y proveedor entre 8 automotrices importantes en Estados Unidos, Japón y Corea del sur. Dyer y Chu encontraron una fuerte relación entre la confianza y los costos de seguimiento. Los compradores menos confiados incurrieron en gastos 5 veces mayores que los compradores más confiados.

Además, las compañías en las que hay menos confianza, también fueron menos rentables. Las compañías que creían más una en otra tenían más probabilidades de compartir información como diseños de productos. "La confianza entre compañías genera más confianza. Es una espiral de cooperación y valores de comportamiento".

Hay que considerar el valor económico de una disculpa. Hace varios años, el sistema hospitalario de la Universidad de Michigan realizó una revisión exhaustiva de políticas de malas prácticas médicas. A partir del comportamiento de "negación y defensa" de la mayoría de los casos, los doctores y autoridades hospitalarias comenzaron a planear con abogados, discutiendo las quejas antes de cualquier litigio formal.

En varias de estas juntas, los doctores se disculparon directamente con los pacientes por cualquier daño que sus acciones profesionales hubieran causado. Mientras que los hospitales siguieron defendiendo a sus galenos fuertemente si veían que su cuidado cumplía con los estándares profesionales, también instituyeron la política de arreglar cualquier reclamo. Los resultados fueron dramáticos: entre 1999 y 2006, los reclamos por errores médicos contra los hospitales de la Universidad de Michigan bajaron en más de la mitad, al igual que los costos de litigios.

La lección fue que el sistema hospitalario prosperó gracias a la aplicación de valores fundamentales de decencia y transparencia. "Con la nueva atmósfera de trabajo libre de retribución, los doctores ya no tienen que ocultarse para evitar lucir culpables cuando cometen un error. La cultura de la transparencia bajó la tasa de errores y mejoró la calidad del cuidado del paciente".

Cultura de oficinas éticas

Seidman está obsesionado con el reto del filósofo clásico: vive tus principios. Durante nuestra primera conversación, con base en la Ética de Aristóteles, que la confianza se gana al extenderla a otros.

Defendió este punto dándome un paquete de información confidencial que él repartió a la junta de LRN la primavera pasada, cuando la compañía pasó por una restructuración importante. Dov despidió a 63 empleados, sobre todo en puestos de ventas y mercadeo, mientras que agrandó su equipo de ingenieros en Bombay, y contrató a otros ejecutivos, como al ex funcionario de cumplimiento de Altria, David Greenberg, quien ayudó a llevar el mensaje de liderazgo ético al mundo corporativo más amplio.

El dilema ético fue contratar a Greenberg, de 55 años, pues esto significó el despido de varios empleados inexpertos que tal vez compartían el compromiso de la misión de LRN, pero que no contaban con la madurez intelectual de Greenberg y sus conexiones corporativas de alto nivel. 

La ironía no se perdió en la fuerza de trabajo de su empresa. El paquete de Seidman incluía información de la reestructuración así como varios correos electrónicos que se escribieron durante el proceso, y no todos hablaban muy bien de él. Un empleado escribió: "en este horrible ambiente económico, LRN despidió a más de 60 empleados, y no entiendo cómo esto es lo correcto".  Otro empleado redactó: "a pesar de todo, creo que esto se ha manejado bien, con inteligencia y valor; aún así, un comentario de Dov me llamó la atención, pues dijo que nos comportamos según nuestros valores, incluso si algo no es rentable. Creo que es importante ser honestos, pues la mayor motivación es que LRN siga siendo rentable".

Este debate abierto es típico de la vida en las oficinas industriales de la compañía en Westwood, cuyo ambiente es más corporativo y luce como un seminario de humanidades. Las salas de conferencias llevan nombres de filósofos famosos.

Todos en la compañía, desde ingenieros hasta recepcionistas, parecían haber memorizado el vocabulario moral de How y de Seidman. Escuché mucho sobre los marcos de liderazgo, viajes de reconocimiento, comportamiento externo y el progreso en el camino cultural de la obediencia ciega para  llegar al auto-gobierno.

Sus toques retóricos son la orden del día para permanecer fuera de problemas, pero podrían producir resultados mesurables en ese frente. El gigante químico DuPont, en sociedad con LRN, realizan un esfuerzo para promover el comportamiento ético entre sus 60,000 empleados. El programa, que incluye una declaración detallada sobre la cultura, talleres, educación en línea y líneas telefónicas anónimas para que los empleados denuncien problemas, ha tenido su recompensa: la confirmación de violaciones éticas, lo que incluye desde sobornos a autoridades hasta falsas declaraciones de información, las cuales bajaron de 65 en 2008 a 54 en 2009.

Dichos resultados son sorprendentes, según el consejero general de DuPont, Thomas Sager, quien me dijo que, históricamente, la firma siempre ha visto un incremento en las faltas del personal durante tiempos económicos difíciles. "Creo que Dov trama algo. Cuando energizas una cultura como esta, la gente compite de forma más efectiva", dijo Sager.

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En el futuro, la compañía de Dov puede encontrar formas de explotar su extensa información sobre el comportamiento organizacional de una forma que permita el establecimiento de correlaciones significativas entre las opciones éticas de una compañía y sus balances. "LRN puede cambiar al mundo convenciendo a la gente que su mayor interés es hacer lo correcto", dijo el ex senador Bill Bradley, ex consejero de LRN. "Es así como puedes crear una marca que dure para siempre y no sólo algunos años". 

De ser así, Seidman quizá se vea jugando en el mundo de las grandes fusiones y adquisiciones, cobrado cuotas por la evaluación de compañías con base en sus culturas éticas. Si fuera posible ponerle un precio a la virtud, incluso más compañías se atreverían a tomar ese siguiente paso, y Dov Seidman tendría lo mejor de ambos mundos: sería el filósofo que hizo una fortuna.

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