El agente de cambio de Sanofi

Su CEO, Chris Viehbacher, nos cuenta los planes de su firma, sus metas y sus retos a futuro; la firma se enfoca sólo a EU, Europa y Japón, una población de 1,000 millones.
sanofi aventis ceo  (Foto: Cortesía Fortune)
Mina Kimes

Con la expiración de patentes de sus principales productos a la vuelta de la esquina, y con una abrasadora línea de suministros de nuevos productos, Sanofi Aventis estuvo en problemas cuando Chris Viehbacher se volvió director ejecutivo en diciembre de 2008. Las acciones del gigante farmacéutico francés han caído cerca de 20% desde que se formó en 2004 con la fusión entre Sanofi-Synthelabo y Aventis, con un mal desempeño en comparación de sus rivales Bristol Myers-Squibb y GlaxoSmithKline.

Sanofi sigue combatiendo su problema de caída de patentes, pero con 12 medicamentos nuevos y vacunas en una fase de desarrollo avanzado, su panorama luce menos turbio. Esto se debe en gran parte a los cambios implementados por Viehbacher, un alemán-canadiense que es el primer presidente ejecutivo no francés de la compañía. Viehbacher reestructuró los esfuerzos de investigación y desarrollo de Sanofi, aumentó las adquisiciones y formó nuevas sociedades con compañías biotecnológicas y universidades. Actualizó a Fortune con sus planes de recuperación:

Cuando llegó a Sanofi, la compañía estaba pasando por un camino complicado. ¿Qué salió mal?

Parte de la situación fue general en el sector, y otra parte fue específica para Sanofi-Aventis. Tenemos una actividad que, en los últimos 10 años, no ha hecho mucho por inventar nuevos medicamentos, y perdimos una década en cuanto al valor de accionistas. Creamos muchas fusiones, muchos recortes de costos, pero en general, la industria no iba a ningún lugar.

Sanofi fue de los últimos en reconocer que el mundo estaba cambiando y que necesitábamos avanzar. Era una empresa que vivía tras sus propios muros y no había hecho mucho por crear nuevas sociedades ni acuerdos de licencias. No se estaba comunicando con la comunidad de inversiones para resolver el problema de la caída en las patentes. 

¿Qué ha hecho en el último año para arreglar esos problemas?

Cuando te conviertes en presidente ejecutivo de una compañía grande con 100,000 personas, te puedes quedar atorado en muchos problemas. Decidí que concentraría el 99% de mi atención en tres de ellos: reconstruir la productividad de la investigación y el desarrollo, lograr estrategias de crecimiento externo con el flujo de capital y dividendos de 4,000 millones de euros que tenemos cada año, y alejar al negocio de los grandes éxitos de ventas a otros negocios que eran más globales, diversificados y sobre todo, más sustentables.

¿Cómo reaccionaron los inversionistas?

El precio de las acciones subió ese día. La mayoría de la gente se preguntó por qué estábamos invirtiendo en esos proyectos.

Desde que te volviste presidente ejecutivo, Sanofi ha cerrado 43 acuerdos, gastando 8,000 millones de dólares el año pasado. ¿Mantendrás este paso?

Planeamos tener un nivel de actividad similar este año.

¿Hacia dónde estás mirando?

Queremos estar en un negocio competitivo que tenga mayor potencial a largo plazo, pero tenemos una ventaja competitiva, y está en las vacunas. Para darte una idea de esto, tenemos una vacuna contra la fiebre del dengue que saldrá al mercado después de 2012. Toma cinco años construir una planta de 500 millones de dólares para producir una vacuna.

Si prestamos atención a cualquier farmacéutica, el 80% de sus ventas son en Europa, Estados Unidos y Japón. La población total de esos países es de cerca de 1,000 millones de personas, pero en el mundo hay 6,700 millones de personas. El año pasado compramos a una compañía de medicamentos genéricos llamada Medley, en Brasil, lo que nos ayudó a posicionarnos como número uno ahí. Hicimos una adquisición similar en Europa Oriental, con Zentiva. Hace un par de semanas, firmamos un acuerdo con una compañía japonesa, Nichi-iko, para entrar al mercado de medicamentos genéricos en Japón. Con esta fusión podemos vender productos de Medley y Zentiva en Japón.

¿Cuántas oportunidades como esta quedan?

En China hay 4,000 compañías farmacéuticas y hay muchas oportunidades ahí.

Sanofi ha luchado con la creación de nuevos medicamentos en años recientes. ¿Cómo ha cambiado su enfoque a la investigación y desarrollo?

Hacemos muchas cosas bien: cualquier cosa que tenga que ver con competencias fuertes, enormes requisitos de recursos, estudios clínicos a gran escala... pero en todo lo que rodea al proceso de creación e innovación, no somos tan buenos. 

Hemos desarrollado una red de proyectos. Compramos firmas como BiPar, que nos dio un inhibidor PARP para el cáncer de mama triple negativo. También logramos relaciones estratégicas con Salk Institute, Hopkins, CalTech y MIT. Estamos creando una red de sociedades, no sólo amistades de confianza. El modelo tradicional es que vamos a una biotecnológica y les decimos que tomaremos su producto, lo desarrollaremos y les pagaremos las regalías. Ahora, nuestra gente trabaja con la suya, y los socios comienzan a trabajar entre sí. Para lograrlo, tuvimos que revisar seriamente nuestra línea de suministro. Hicimos nuestra versión de las pruebas de estrés de los bancos en nuestro portafolio y recortamos el 30%.

¿Qué hay de las mega fusiones?

Lo he hecho dos veces. Esa es parte de la razón por la que la industria arruinó la investigación y desarrollo. Terminamos con estas grandes organizaciones de investigación y desarrollo y no prestaban mucha atención a lo que fomenta la innovación. Podría criticarlas por completo, pero fallaron desde el punto de vista del valor de los accionistas. 

Creo que llega un punto donde crecer no es la solución. Debemos regresar y arreglar el problema de investigación y desarrollo. Tenemos que preguntarnos cuál es el aspecto humano de la innovación y qué tipo de condiciones se necesitan para fomentarlo.

¿Cómo lucirá Sanofi en 10 años?

Será un líder en vacunas y productos del consumidor, y tendrá una de las mejores organizaciones de investigación y desarrollo, pero también estará comprometido con el acceso a las medicinas sin importar el ingreso.

Me gustaría que tuviéramos un negocio donde el porcentaje de ventas en un país represente a su población, como un porcentaje de la población mundial. No quiero que el 80% de nuestro negocio esté en el 20% de la población mundial. Las ventas en los mercados emergentes son de cerca del 20%, y deberían ser superiores al 50%.

Muchos de los campos que te interesan, en las vacunas, en los mercados emergentes y en la salud del consumidor, están siendo atendidos por otras grandes compañías farmacéuticas. ¿Qué hace diferente a Sanofi?

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El desempeño, siempre ha sido eso. Para empezar, no todos buscan lo mismo, algunos se están quedando con el modelo antiguo. En segundo lugar, estamos mejor posicionados en esos aspectos. Tal vez quieres entrar a las vacunas, pero si todavía no están ahí, será muy difícil poder entrar a ese rubro. 

India y China son tan distintas como es posible. Hay una enorme administración de entendimiento local y de capacidad de fabricación. No queríamos deshacernos de esos productos sólo porque la gente decía que debíamos deshacernos de los malos desempeños. Tenemos un rango mayor de productos que nos están dando una ventaja estratégica en muchos de esos países hoy en día.

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