Cómo perdió el camino Toyota

La centralización de sus operaciones en Japón, debilita sus ventas en EU, su mayor mercado; durante meses se ha retirado 10 millones de autos por defectos, pero la firma se rehúsa a cambiar.
toyota-fallas-acelerador-freno-pedal-manta  (Foto: CNN)
Alex Taylor III

Un ingrediente principal del éxito de Toyota fue el trabajo del ingeniero en jefe, o shusa. A diferencia de un ejecutivo con el mismo puesto en General Motors (GM) o Ford, cuyo papel es de coordinación, el shusa de Toyota tiene la responsabilidad entera de un vehículo, comenzando con su concepción, y en ocasiones hasta su venta. Además de las decisiones de ingeniería, el shusa es responsable del éxito del negocio de un programa. Define el mercado al que pretende llegar un auto y es responsable de lograr los objetivos de los costos, peso, desempeño y calidad.

En Toyota hay 38 shusas, y son autoridades muy respetadas. Pero bajo el mandato de Katsuaki Watanabe, el presidente de la compañía entre 2005 y 2009, se sintieron presionados por el recorte de costos. Los ajustes fueron pronunciados y los resultados positivos no llegaron de inmediato. Un ejecutivo de Toyota admitió que los ingenieros se encontraban circunstancias aisladas y no tenían acceso a información del mercado.

Cuando los clientes de Toyota comenzaron a preguntarse sobre la calidad de sus autos, ya sea por dudas de su desempeño o porque lucían baratos, Toyota ignoró las quejas y no se apresuró en encontrar soluciones. Algunos ejecutivos en Estados Unidos incluso creyeron que los shusas eran responsables de la defensiva de la firma y que ellos fueron quienes no quisieron atender los problemas de calidad y no quisieron llevar el problema a los altos ejecutivos por miedo a despidos.

Los shusas eran el emblema del manejo idiosincrático que sirvió a Toyota muy bien cuando intentaba conquistar el mundo con autos superiores. Hoy, Toyota es el quinto en la lista de Fortune Global 500, con ingresos de 204,100 millones de dólares, pero eso dio un giro de forma espectacular cuando comenzó la tormenta de quejas sobre su seguridad. La automotriz siguió creciendo en todo el mundo pero las decisiones se seguían tomando en Japón.

En el último año Toyota ha realizado millones de retiros de autos por defectos con el acelerador y con soportes para llantas de repuesto oxidadas. Como respuesta, Toyota asignó a un jefe de calidad que creara un panel de seguridad y reestructurara su sistema informativo en Estados Unidos para atender los problemas de forma más pronta. Los cambios lucían cosméticos. El presidente de Toyota, Akio Toyoda, nieto del fundador de la compañía, mostró pocas intenciones de cambiar la estructura corporativa que permitiera que los problemas de calidad fueran resueltos.

Toyoda insistió, en entrevista con Fortune, que la compañía no necesitaba un cambio en organización sino regresar a sus fundamentos, como la atención a los problemas básicos de manufactura. "Ahora entendemos la brecha entre el mundo virtual y el mundo real, y estamos trabajando mucho para cerrar esas brechas. Queremos lograr el mejor desempeño en nuestros autos y en asegurar el mejor desempeño a nuestros clientes".

Sin cambios significativos, las operaciones de Toyota en Estados Unidos seguirán siendo supervisadas por un gigante burocrático japonés que protege los feudos corporativos en Toyota City. La automotriz podría encontrarse en la misma situación que GM hace 30 años: con una posición dominante en el mercado pero con una cultura arrogante e inflexible que debilita a la compañía.

Toyota tuvo un defensor leal durante casi dos décadas, que trabajó como vocero de la compañía en Estados Unidos: Jim Olson, quien ahora cree que la empresa no ha logrado controlar su éxito. En su libro The Little Red Box of Management Tools, Olson dijo que la desconfianza interna y la falta de comunicación son las causas de su crisis actual. Dice que Toyota no delegó autoridad a sus divisiones en el extranjero, y esto frenó a la firma y complicó su comunicación y su planeamiento.

Y la tendencia es clara en el negocio de Toyota en Estados Unidos, que ha creído no sólo como la tercera compañía automotriz en Estados Unidos sino también como la unidad más exitosa de Toyota. Ahora, Estados Unidos ofrece dos tercios de las ganancias de la automotriz, que fueron de 2,300 millones de dólares el año pasado. Pero Toyota bloqueó las operaciones de Estados Unidos empleando el principio de "divide y vencerás". En vez de organizarse en una misma oficina, Toyota separó sus operaciones en estructuras funcionales que obligaban a todos a informar a Japón.

En el pasado, las fuertes operaciones de Toyota oscurecieron la necesidad de cambios estructurales. La compañía crece y sigue siendo rentable, pero cuando ocurrió la crisis de los retiros de productos, sus informes tuvieron que atravesar las operaciones en Estados Unidos y llegar a Japón, donde el problema fue asignado a un comité especial, que comunicó a Estados Unidos su decisión antes de comenzar el retiro de productos.

Jim Lentz, presidente y oficial operativo de Toyota Motor Sales en Estados Unidos, habló del proceso de retiro de productos por primera vez cuando declaró ante el Congreso en febrero y defendió la práctica ante Fortune. "Creo que la locación física necesita estar en Japón porque de no ser así, se correría el riesgo de no compartir información", dijo. Akio Toyoda dijo que quiere tener el control de las oficinas centrales y que no pretende hacer ningún cambio. "El centro es Japón y es lo mejor para revisar todas las tecnologías". Pero un ejecutivo retirado dijo que a la familia Toyoda le encanta la micro-administración y teme ceder el control. 

Aunque el derrame de BP desplazó los retiros de autos de los encabezados, el daño sigue afectando a la automotriz, que pagó 16.4 millones de dólares por la lenta respuesta a los problemas de aceleración, y está gastando cientos de millones de dólares en incentivos de mercadeo para conservar a sus clientes. Podría también pagar miles de millones de dólares en demandas conjuntas.

La crisis del retiro de productos comenzó el verano pasado, cuando se supo públicamente de los problemas del acelerador. Los clientes y los concesionarios usaban tapetes que no eran aptos para el auto, lo que agravó los problemas con los pedales. En agosto murieron cuatro personas en un accidente de un Lexus E350 que perdió el control, golpeó otro auto y se incendió. Aunque el auto iba a alta velocidad, uno de los ocupantes llamó al 911 y dijo que se habían quedado sin frenos. Un informe preliminar indicó que los frenos estaban bien y que el problema había sido con los tapetes.

En septiembre, Toyoda anunció que retiraría 4.1 millones de autos. Ofreció otros tapetes que se adaptaban mejor y configuró los frenos para que se redujera la distancia de frenado. Toyota sabía que los tapetes eran un problema desde 2007, cuando realizó un retiro más breve. Después surgió otro desperfecto de aceleración en los vehículos de un proveedor estadounidense: el pedal se quedaba atrapado y no regresaba a su posición neutral después de retirar el pie. Toyota fue responsable de tres cuartas partes del segundo problema de aceleración, y después surgieron otras historias de coches defectuosos. La compañía retiró 133,469 Prius para reprogramar sus sistemas de anti bloqueo de frenos, y para cambiar los cables que sostenían las llantas de repuesto de los Sienna, porque se oxidaban. Toyota retiró otros 53,281 autos. Consumer Reports descubrió que el software del Lexus no prevenía volteos, lo que ocasionó el retiro de otros 9,411 autos.

Las pérdidas financieras de esto podrían sumar un total de más de 5,000 millones de dólares, nada grave para una empresa que tiene 30,000 millones de dólares en efectivo, pero la pérdida de reputación es más difícil de cuantificar.

Hace 10 años, Toyota respondió ante las quejas de una falla en el motor diciendo que la culpa era de los dueños de los autos que no cambiaban el aceite con frecuencia. Cuando aumentó el número de quejas, Toyota dijo a los clientes que pagaría los costos de reparación un año después de la compra del auto siempre y cuando mostraran que les daban buen mantenimiento, pero cedió ante la presión y eventualmente extendió ese periodo a ocho años.

Todos los retiros de productos conllevan una negociación: Toyota lo llama "debate saludable", pero la relación entre las oficinas centrales y el resto del mundo siempre ha sacado chispas. Las unidades japonesas y estadounidenses no se han llevado bien, y los asiáticos insisten en que se necesita documentación intensiva antes de tomar decisiones, mientras que los estadounidenses suelen ser más impacientes e intuitivos.

Las disputas más frecuentes son con respecto al producto que se debe vender en Estados Unidos y su precio. Un ejemplo es el Echo que llegó de Japón en 1999; los estadounidenses no lo querían porque estaba diseñado para otros mercados, y Japón lo remplazó con una camioneta que tuvo ventas débiles.

En cuanto al precio, Toyota Japón insiste en precios altos por cuestiones de prestigio, mientras que California, pensando en el mercado estadounidense, prefiere usar un enfoque más agresivo: un vendedor importante dijo que Honda se enfoca mucho en el valor del cliente y del mercado ajustándose al precio del mercado con frecuencia, lo que lo hace más accesible que Toyota. 

Los precios fueron un problema para el Corolla 2008: el automóvil suele atraer a clientes que prestan atención al precio, pero Toyota Japón decidió elevar los precios. Estados Unidos no estuvo de acuerdo, y cuando la venta de Corollas cayó en medio de un mercado alcista, tomaron su propia decisión. En vez de recortar el precio, Toyota permitió a California ofrecer más incentivos. Pero la batalla más larga ha sido con las camionetas pick-up, que han sido autos muy populares y rentables en Estados Unidos, pero Japón no lo entendía porque ahí no se venden. Toyota se negó a entrar a ese segmento durante casi dos décadas. Pero, cuando después de tres intentos, acertaron, ya fue demasiado tarde.

El T100, fabricado entre 1992 y 1998, era pequeño y de bajo rendimiento, y fue superado por el Tundra. Hasta 2007 Toyota pudo introducir un vehículo fuerte que pudiera competir con los autos de Detroit, pero para entonces, el uso de camionetas particulares había caído. Además, las ventas de California comparten responsabilidad con otros tres afiliados independientes: Toyota Engineering, con base en Kentucky, y Manufacturing, que opera las plantas de ensamblaje. Toyota Motor America, en Nueva York, ofrece funciones legales como cabildeo y relaciones financieras, y Toyota Financial Services, ofrece financiamientos y seguros. La más vieja, California, disfrutó de los beneficios principales, y aún así tiene complejo de inferioridad, pues envidia la relación entre la fábrica de Estados Unidos y las oficinas centrales en Japón. Por eso se rehúsa a que en Estados Unidos haya oficinas centrales. Jim Lentz dice que esto podría facilitar las cosas, pero esto se debió haber hecho hace cinco años, pues acepta que esto restaría poder a California. "En parte creo que sería maravilloso tener una organización líder única, pero sé que no será manejada por la gente de ventas".

Akio Toyoda quiere que las funciones permanezcan separadas. Dijo que Toyota tiene una historia de 50 años en ventas en Estados Unidos y de 25 años de producción en ese país, por lo que la historia de cada rama es distinta.

Pero ¿qué hay de los autos? ¿Su calidad se vio afectada? "Cada defecto tiene su propia historia", dijo el zar de los coches, Steve St. Angelo, quien agregó que Toyota aún mantiene su alta calidad.

Akio Toyoda repitió la explicación favorita de la compañía en caso de crisis: Toyota es muy exitosa, creció muy rápido y no ha logrado mantener el paso en sus controles internos. "En 2003 llegamos a una marca de seis millones y seguimos creciendo", dijo a Automotive News. Agregó que el problema fue que no aplicaron la técnica Toyota de la forma que debieron hacerlo.

Inicia el día bien informado
Recibe todas las mañanas las noticias más importantes para empezar tu día.

A principios de la década, Toyota sumaba 500,000 unidades de capacidad al año, el equivalente a una compañía del tamaño de Volvo. IHS Global Insight espera que la producción de Toyota se eleve de 8.1 millones de autos en 2010 a 9.5 millones de 2012. Eso es como sumar una compañía del tamaño de BMW. En junio, Toyota anunció que abriría otra planta en Estados Unidas, en Misisipi, para fabricar Corollas.

Toyoda sabe que el tamaño no es la única explicación a los problemas de su compañía. Toyota se ha vuelto petulante, y cree que su forma de hacer las cosas es la única. Un ejecutivo japonés quien conoce a la compañía dice que detectó una actitud arrogante. Si esta actitud persiste, Toyota podría lucir distinta ante los ojos de los consumidores, pues podría quedar como la compañía que no entendió las lecciones de su crisis más grande.

Ahora ve
El papel del gobierno de Obama sobre la presunta injerencia rusa en elecciones
No te pierdas
ç
×