Marchionne, el CEO decidido de Chrysler

A primera vista, el presidente ejecutivo de Fiat-Chrysler Sergio Marchionne podría pasar por un profesor de humanidades de cualquier pequeña universidad. Trae su cabello algo enmarañado, viste invariablemente ropa casual (camisa azul a cuadros y suéter negro), y se aferra a los cigarros (Marlboro en EU y, Muratti en Italia). Sostiene conversaciones como seminarios de posgrados y sazona sus comentarios con referencias históricas. En un discurso reciente, citó a Karl Marx, Albert Einstein, Friedrich Nietzsche y a Ronald Reagan.

Las primeras impresiones pueden ser engañosas. Marchionne, de 58 años, no es ningún bohemio; colecciona finos relojes suizos y tiene varios autos Ferrari. Y mientras pueda tener corazón de académico, su cabeza es la de un hombre de negocios . Marchionne combina el encanto de un vendedor con la capacidad analítica de un actuario, y no tiene miedo de demostrar una sólida confianza en sus propias habilidades. Mientras cena (anchoas en aceite de oliva con alcaparras, risotto con mariscos y ensalada de frutas) en su comedor privado en la sede corporativa de Fiat en Turin, Italia, Marchionne no se disculpa por los problemas de Chrysler (tecnología débil, calidad baja) porque sabe la forma exacta en que los va a arreglar. Al traer su estilo gerencial de Fiat a Chrysler, Marchionne cree que su ventaja competitiva es la velocidad. Al retirar capas gerenciales y tomar decisiones más rápido, se acercará al mercado y sacará nuevos modelos más rápido que sus rivales, que son más lentos.

Una visión personal de la velocidad

La velocidad ha sido la piedra angular de la teoría gerencial por dos décadas. Para empezar, Hyundai se apresuró para estar al nivel de los principales fabricantes del mundo. Pero Marchionne, de 58 años, tiene una visión mucho más personal de la velocidad, y eso ha sido evidente desde que Fiat adquirió 20% de un Chrysler pos-bancarrota en junio de 2009 y dejó a Marchionne como CEO de ambas empresas. Desde entonces tiró a la basura los organigramas obsoletos y los reemplazó con una organización horizontal, con él arriba de todo. Le dio dos tareas a algunos ejecutivos para reducir la necesidad de memorandos y juntas. Y para asegurar que las decisiones fueran rápidas y no se pasara nada por alto, él las supervisa todas. Los 25 principales ejecutivos de Chrysler - desde los de ingeniería y ensamblado hasta los de legal y RH - le responden a Marchionne  directamente.

Como Marchionne ya tenía 21 reportes directos en Grupo Fiat, y tiene que dividirse el tiempo entre Auburn Hills, en Michigan, y Turin, muchos expertos en gerencia dirían que su método es una locura. Pero en vez de convertirse en un cuello de botella, se ha convertido en un facilitador porque siempre está al alcance. "Tienen acceso a mi todo el día, todos los días," dice, y cuando llaman o mandan un email, toma decisiones en minutos -- o segundos. Mientras está de viaje, sigue conectado con uno de sus seis BlackBerry. "Los BlackBerry son instrumentos divinos," dice, casi ronroneando.

La gerencia al estilo Marchionne no es para los que ceden nada. Según sus subordinados, él trabaja todo el tiempo y su esposa dejó Italia para irse a vivir por su parte a la casa que tienen en Suiza (tienen dos niños). "El estilo de vida que llevo hoy es la forma más abusiva de lograr un impacto duradero," reconoce. La mayoría de sus subordinados tienen entre 40 y 50 años, y se quejan del horario agotador pero no de los resultados. "El define el camino, y nosotros tenemos que andarlo," dice Scott Garberding, de 46 años, jefe de ensamblaje de Chrysler. "Trabajo más horas pero hay resultados claros y estamos avanzando."

Marchionne tiene mucho terreno que recuperar. La competencia ha estado comentando que Chrysler ha dejado de producir por los recortes que ha hecho. En junio el reporte de Bank of America Merrill Lynch "Car Wars" dijo que la escasez de productos nuevos de la automotora "no lleva a creer que Chrysler será el mayor perdedor de participación en el mercado de los próximos años."

La nueva colección de Chrysler

La mejor evidencia de lo que puede lograr la velocidad se encuentra dentro del domo de diseño de Chrysler en el suburbio de Detroit llamado Auburn Hills. El domo, cerrado al público, contiene una colección de lo que develará Chrysler al público en los próximos 3 meses. Entre lo más destacado se encuentra un nuevo Dodge Charger 2011, un Jeep Wrangler Unlimited de 4 puertas, y un vehículo crossover de 3 hileras (todavía sin nombre) que comparte plataforma con el Jeep Grand Cherokee. Otros modelos tienen nuevos tratamientos delanteros y traseros, interiores rediseñados, y materiales mejorados. Ninguno es demasiado llamativo, pero todos tienen frescura y estilo. "Todo está diferente," dice el jefe de diseño Ralph Gilles, de 40 años, que ha trabajado en Chrysler desde 1992. "Tenemos mucha prisa y tomamos decisiones rápidamente, y ya no hay burocracia." La empresa que era conocida por sus minivans y el "bebé Bentley" planea rediseñar o refrescar 16 modelos (75% de su gama), para final de este año.

Marchionne está dejando lo mejor para diciembre, cuando introduzca al mercado norteamericano el Fiat 500. Esta versión actualizada de un Fiat con forma de escarabajo de hace 50 años, ha sido todo un éxito en Europa desde su lanzamiento en 2007, con una venta de 550,000 unidades. Marchionne armará la versión norteamericana en una planta de Chrysler en México y espera darle a la empresa ese movimiento que necesita (precio estimado: poco menos de 20,000 dólares). "Necesitábamos sacarnos algo del sombrero," dice. El éxito o fracaso del 500 ayudará en gran medida a dar nueva forma a los productos de Chrysler.

Marchionne espera que su entusiasmo constante se contagie en toda la empresa. Marchinnoe se involucró mucho en el lanzamiento del nuevo Jeep Grand Cherokee, el primer vehículo de su tiempo como CEO en la empresa. En lugar de despedir trabajadores cuando la empresa fue modernizada el año pasado, los puso a trabajar, y limpiaron la planta de ensamblaje de Jefferson North de arriba a abajo - y fue su limpieza más completa desde que abrió en 1991.

Cuando Marchionne se apareció un sábado para ver cómo habían progresado, los trabajadores sonreían, y todavía más cuando el presidente Obama recorrió la planta unas semanas después y la llamó "esta maravillosa fábrica."

No sólo los accionistas de Chrysler tienen algo en juego con el éxito de Jefferson North, que es una de las dos últimas plantas de ensamblaje en la ciudad sitiada por los conflictos (junto con la planta de Detroit de GM -Hamtramck). Chrysler traerá unos 1,100 trabajadores más a la planta, muchos de los cuales serán nuevos, y que subirán la cantidad total a 2,300. Bajo la estructura nueva para esta nueva etapa del UAW, estarán ganando 14 dólares por hora, que equivale a la mitad de lo que ganan los trabajadores actualmente.

Cómo se evitó el colapso de Chrysler

Antes de que Marchionne tomara las riendas de Chrysler en junio de 2009, la compañía parecía destinada a la liquidación. Su llegada levantó un poco las esperanzas, gracias a su gran reputación. Tomó el Grupo Fiat en 2004 cuando perdía 2.4 millones de dólares diarios, y lo llevó a obtener ganancias  en 2005; Fiat Auto salió de los números rojos al año siguiente. Desde entonces lo ha mantenido a flote en el mercado europeo con el estilo que lo caracteriza. "Si cualquier CEO italiano estuviera en mi lugar, la empresa ya no estaría aquí hoy," dice sin modestia. Chrysler hoy está en mejores condiciones de lo que estaba Fiat en 2004, gracias a un balance general borrado por sus 42 días en la quiebra y 7.4 mil millones de dólares en préstamos de gobierno para ayudar a su fusión con Fiat. Si bien el marcado automovilístico norteamericano sigue débil, Chrysler obtuvo una pequeña ganancia de operación en la primera mitad del año y debería andar bien hasta que lleguen los modelos nuevos. Luego Marchionne tendrá que construir para el futuro, fortaleciendo la tecnología de Chrysler, atrayendo a compradores más jóvenes y mejor pagados para que compren sus marcas más austeras, y reconstruyendo su red de concesionarias. Se sabe que no será fácil para Chrysler, que ya fue recatada dos veces por el gobierno - la primera vez fue en 1980 - obtener una tercera oportunidad.

Como empresa automotora autónoma, Chrysler no podía cumplir sus objetivos. "La empresa no tenía toda su capacidad como para llevar a cabo el plan que se desarrolló en las áreas técnicas e industriales," dice Alfredo Altavilla, que administra el grupo de transmisiones de Fiat y está en la mesa directiva de Chrysler. Pero lo que atrajo a Marchionne a Chrysler fue su escala. Está convencido de que 6 millones de unidades de producción anual son esenciales para sobrevivir en la industria globalizada; Chrysler acerca a  Fiat a ese objetivo. (IHS Global Insight predice que en 2010 Fiat armará 2.3 millones de vehículos y Chrysler, 1.3 millones.) Además fue un buen negocio. Sin poner nada de dinero, Fiat obtuvo su parte de Chrysler a cambio de dar acceso a las plataformas de coches pequeños de Fiat y sus motores mas pequeños y menos contaminantes. (EE.UU. es dueño de 8% de Chrysler, y el fondo de salubridad del UAW tiene 55%.)

Luego de tomar las riendas de Chrysler, Marchionne revisó no sólo a los directivos, sino también al personal. Buscó gerentes más jóvenes por toda la empresa que quisieran más responsabilidades, estuvieran disponibles todo el tiempo, y poner a la empresa por encima de sus propios intereses. Esto último era lo más importante para Marchionne. "El trabajo más difícil era que hubiera química entre personalidades. Algunas personas se vuelven disfuncionales -- sus egos se disparan. Es como tener un alma maléfica en la casa."

Marchionne revirtió las actuales prácticas industriales y dio la responsabilidad de la ganancia o pérdida de cada marca -- Chrysler, Dodge, Jeep, Ram - a una sola persona. "Le doy a la gente mucha cuerda," dice Marchionne, "y los hago responsables de ella."

Cuando Marchionne reveló su plan de 5 años para Chrysler a los analistas y los medios en una reunión de siete horas en Auburn Hills en noviembre, algunas partes eran predecibles. Para el 2014 casi 60% de la producción mundial de Chrysler estará montada en plataformas de Fiat. Pero más controversiales eran las predicciones de crecimiento de Marchionne: espera que Chrysler agregue 4 puntos de participación en el mercado para el 2014, para alcanzar más de 13%, que venda más del doble de coches y camiones que en la actualidad, y que obtenga 5,000 millones de dólares en ganancias de operación. A Marchionne no le preocupan las reacciones escépticas. "Yo siempre llego a mis números y lo haré con el plan de ganancia de 5 años de Chrysler," le dijo a un grupo de concesionarios en junio. "Le dijimos a la gente que saldríamos tablas para 2010. Obtuvimos ganancias (de operación) en el primer trimestre. No fue mucho dinero, pero no es rojo, y es de vender coches. Yo estoy seguro que ganaremos mejor que cero este año."

Un pedazo de Italia en EU

Las ambiciones de Marchionne en EE.UU. van más allá de Chrysler. Prometió traer la marca de 100 años de Fiat , Alfa Romeo, de vuelta a EU luego de 18 años. Al igual que con Fiat, Alfa tiene una brecha de credibilidad que cerrar. "Alfa tiene un patrimonio enorme - sus coches son hermosos, emotivos y gritan Italia," dice Harold Wester, que administra Alfa y Maserati, así como también es  Director Técnico Ejecutivo para Grupo Fiat. "También los relacionan con la decepción - prometieron mucho y no cumplieron. La marca debe estar relacionada con la racionalidad y la confianza." Aunque Alfa no ha tenido buen desempeño en los últimos años, Marchionne tiene objetivos extendidos para el futuro. Espera que venda 85,000 coches al año en EE.UU. para 2014, la cantidad que vende Audi hoy.

La gran pregunta que tiene toda la empresa Fiat-Chrysler es la calidad de los productos. Chrysler ha lanzado nuevas iniciativas de calidad durante las últimas dos décadas, pero no se ha podido levantar del suelo de rankings compilados por J.D. Power y Consumer Reports. A Fiat no le va mejor. Se había ganado una mala reputación por durabilidad y confiabilidad para cuando abandonó el mercado norteamericano en 1985 y todavía está entre los últimos lugares en Europa. La postura de Marchionne sigue firme. Dice que la calidad de Chrysler debe ser de primera categoría, y estaba dispuesto a detener la producción de la nueva Grand Cherokee por un mes para asegurar que lo fuera. Está conforme con el avance que lleva hasta ahora. "Chrysler ha conseguido en 12 meses lo que a Fiat le llevó 5 años," dice. Pero alcanzar a la competencia significa perseguir un objetivo móvil. Toyota, GM y Volkswagen tienen mucho que demostrar.

Unos extranjeros toman Motor City

Al igual que Ed Whitacre en GM y Alan Mulally en Ford, y antes que ellos, Carlos Ghosn en Renault-Nissan, Marchionne es uno de los que llegó de afuera y que están revolucionando la industria automotriz. Antes de entrar a Fiat, Marchionne pasó 4 años como CEO de SGS, una empresa de Génova de pruebas y certificaciones, con 59,000 trabajadores. Su nacionalidad es más bien del medio-atlántico. Si bien nació en Italia, fue criado en Canadá. Tiene un título universitario en contaduría, un MBA y un título en derecho - todos de universidades canadienses - y habla inglés sin acento. "Yo soy como un nativo en Norteamérica," dice.

Desde ese punto de vista, a Marchionne le da placer recordarle al público sobre las deficiencias de la industria automovilística occidental. Le llama un negocio de herencias y casi nunca deja pasar una oportunidad de recordarle a su público que los autos han estado "rigurosa y  metódicamente " destruyendo miles de millones de dólares en valores de accionistas. Es especialmente crítico de lo que llama "frenesí de fusiones y adquisiciones" que han convertido a las automotoras en "casas de rancho laberínticas a las que se agregan un cuarto tras otro - sin una arquitectura racional que la una toda".

Marchionne se ha vuelto su propio arquitecto al diseñar la alianza Fiat-Chrysler y al ponerse al medio. Es caminar en una cuerda floja sin red de seguridad; Marchionne no ha designado a nadie directamente debajo de él en Fiat ni Chrysler. Y no muchos seguirían su ejemplo. Después de cenar en la sede central de Fiat a las 10 de la noche, Marchionne llevó a su oficina al su visitante de Fortune. De no ser por un escritorio del tamaño de una mesa para banquetes, el espacio podría confundirse con la habitación de un estudiante universitario. Sobre cada superficie había montones de cientos de CDs, sobre todo de jazz. A Marchionne le gusta oír música mientras trabaja, y evidentemente tenía como para la noche larga que le esperaba. Mientras su visitante se iba, Marchionne quedaba atrás. Seguían llegando e-mails de Auburn Hills, y el CEO seguía tratando de mantener la aguja en la zona roja.