La innovación de 3M, hasta en el iPhone

Aun durante la crisis la empresa lanzó más de 1,000 productos, asegura el CEO George Buckley; 3M produce 55,000 productos, y generó 3,200 millones de dólares en utilidades durante 2009.
innovacion  (Foto: Cortesía 3M)
Marc Gunther

3M está por doquier. Esa es la misión que George Buckley, presidente y presidente ejecutivo de 3M, está intentando dejar en claro al hablar de su tema favorito: inventar cosas. El año pasado, "incluso en medio de la peor economía que recordamos, lanzamos más de mil productos". De pronto suena el iPhone de Buckley, mostrando la fotografía de su hija. "Papá está en una junta", dice, y cuelga el teléfono. "Me dijeron que hay mucho de 3M en ese teléfono", dije yo, a lo que él respondió: "hay mucho de 3M ahí dentro". No puede precisar qué dispositivo de 3M está en el iPhone (a Apple no le gusta dar esa información), pero 3M sí está por doquier.

Apple y muchos otros no podrían hacer lo que hacen sin 3M; la compañía de St. Paul produce 55,000 productos, desde hojas adheribles Post-it, Scotch tape, vendas Ace, aisladores Thinsulate... pero la mayoría de los productos son desconocidos porque están dentro de otros productos y lugares, como autos, fábricas, hospitales, casas y oficinas. Las cañas de pescar Scientific Anglers y los premios Nutri-Dog, sí, también vienen de 3M.

De alguna manera todos formaron parte de un negocio de 23,100 millones de dólares en ingresos, y 3,200 millones de dólares en utilidades en 2009, colocando a 3M en la posición 106 de la lista de Fortune 500. También se ha recuperado bien de la recesión; las ventas aumentaron 21% y las utilidades aumentaron 43% en la primera mitad de 2010. Las acciones aumentaron cerca de 20% en los últimos 12 meses; constantemente superan el desempeño del S&P 500 y de otros conglomerados, como GE. Buckley dice "la magia regresó, y sin duda lo estamos disfrutando mucho".

3M ha sido sinónimo de innovación desde hace tiempo; fue fundada en 1902 como Minnesota Mining & Manufacturing Co., y ha realizado todo tipo de prácticas para promover el pensamiento abierto.

Mucho antes de que Google diera a sus ingenieros un día a la semana para dar seguimiento a sus propias ideas, 3M dejó que sus investigadores hicieran lo mismo con el 15% de su tiempo. Hace algunos años, la gente en la división de prevención de infecciones de la compañía decidió investigar por su cuenta si los estetoscopios electrónicos Littmann, de 3M, podían conectarse de forma inalámbrica.

El año pasado, 3M introdujo el primer estetoscopio electrónico con tecnología Bluetooth, que permite a médicos y estudiantes escuchar los sonidos del corazón y pulmones de los pacientes durante sus revisiones y enviar los sonidos a un programa de software para su análisis.

Otra práctica inusual es que 3M ofrece un premio anual, el Genesis Grant, con un valor de 100,000 dólares, que pueden ganar los científicos de la compañía para sus investigaciones. El dinero es repartido por sus compañeros, y su finalidad es dar seguimiento a proyectos para los que "las personas convencionales de la compañía no darían nada de dinero", dice Chris Holmes, vicepresidente de la división de abrasivos de 3M.

La eficiencia administrativa afecta la creatividad

A pesar de estas prácticas, gente dentro y fuera de la compañía, incluyendo a Buckley, cree que 3M perdió parte de su instinto creativo bajo la batuta de James McNerney, el aclamado miembro de GE que dirigió la compañía entre 2001 y 2005, y que ahora es presidente ejecutivo de Boeing. No es que McNerney, el primer externo en manejar 3M, haya hecho un mal trabajo; la compañía se volvió floja, y McNerney le volvió a dar forma. Hizo más eficientes las operaciones, despidió a 8,000 personas, importó técnicas administrativas de Six Sigma, popularizadas por GE, para analizar procesos, control de desperdicio y reducción de defectos. "Trajo la disciplina y el enfoque que necesitábamos", dice Mark Colin, supervisor de un negocio de 3M que crea productos para dispositivos móviles.

Las ganancias crecieron, los márgenes mejoraron y los accionistas se alegraron. Pero las ganancias de la eficiencia tuvieron un precio; los científicos e ingenieros alegaron que McNerney, con una maestría en administración de negocios, no comprendía el proceso creativo. Las reglas de Six Sigma ahogaron a los que trabajaban en los laboratorios. "Es muy difícil programar un invento", dice Craig Oster, ingeniero mecánico que ha trabajado en 3M desde hace 30 años. Boeing dijo que McNerney no estaba disponible para hacer comentarios.

Esto es importante porque a medida que los productos más viejos de 3M pasan de moda o se vuelven materia prima, deben ser remplazados. "Nuestro modelo de negocio consiste en la innovación de productos nuevos", dice Larry Wendling, quien supervisa la investigación corporativa de 3M. Como resultado, la compañía tuvo que implementar el objetivo de generar 30% de ingresos de productos nuevos sacados al mercado en los últimos cinco años. En 2005, cuando McNerney se fue para manejar Boeing, el porcentaje era de 21%, y gran parte de los ingresos de productos nuevos provenía de una sola categoría: películas ópticas. 3M también tiene un historial de adquisiciones y recientemente anunció acuerdos.

Cambio de aires

La junta recurrió a Buckley, de 63 años de edad, quien demostró sus habilidades empresariales como presidente ejecutivo de Brunswick, una compañía de Illinois que fabrica equipo de boliche y botes. Pero lo más importante que hay que saber sobre Buckley, un británico con un doctorado en ingeniería eléctrica, que es un científico de corazón con varias patentes a su nombre, es decir, es el ideal para 3M. "Para mí es como estar en una juguetería de ingenieros y científicos", dice Buckley.   

Buckley ha dejado claros algunos objetivos empresariales para la compañía; quiere que sus gestores protejan y fortalezcan el negocio central de 3M, como abrasivos, cintas industriales y películas ópticas. Quiere que 3M desarrolle productos de menor costo para competir en regiones en vías de desarrollo, que 3M sea parte de los mercados de crecimiento futuro, como energía renovable, infraestructura hidráulica y medios digitales móviles. Pero sobre todo quiere defender los laboratorios.

El año pasado, a pesar de la recesión, hizo que el departamento de investigación y desarrollo siguiera gastando más de mil millones de dólares. El gurú administrativo Ram Charan, que asesora a 3M, dijo que "George aceleró la máquina de innovación con su propio tiempo, energía y concentración dedicados a los investigadores, a abrir sus mentes y a recuperar el brillo de 3M".

Los resultados hablan por sí mismos: el porcentaje de ingresos de 3M gracias a productos sacados al mercado en los últimos cinco años volvió a ser de 30%, y en 2012 podría aumentar a alrededor de 35%.

Six Sigma sigue siendo fuerte en fábricas de 3M, pero ya no se aplica en los laboratorios. Cada uno de las seis unidades de negocios de 3M tiene su propio laboratorio de investigación, concentrado en los productos, mientras que el equipo de investigación corporativa trabaja en tecnologías centrales que comparten todos los negocios. En conjunto, 3M emplea a 6,500 personas en investigación y desarrollo, y su fuerza laboral total es de 75,000 personas.

Las tecnologías centrales como los abrasivos, adhesivos e imagenología, son lo que generan crecimiento a 3M, y frecuentemente de formas inesperadas. La microduplicación, un proceso que emplea 3M para crear estructuras pequeñas y precisas que pueden acomodarse en varias superficies, es una tecnología que inició en la década de los sesenta para crear proyectores de bajo costo para escuelas y oficinas. Los proyectores ya no existen, pero la microduplicación sigue viva, en productos 3M que permiten que las señales de tránsito sean más brillantes y los guantes de golf tengan mejor agarre.

Actualmente, 3M está buscando una aprobación regulatoria para un dispositivo de aplicación de medicamentos: un parche cutáneo a base de micro-agujas que no ocasionan dolor, que apenas atraviesan la piel y que podrían remplazar las inyecciones subcutáneas.

Sabemos que ningún producto de 3M causará la conmoción del próximo iPhone, pero 3M nunca ha intentado fabricar el nuevo invento del milenio, sino cientos y cientos de inventos pequeños año tras año, como el Cubitron II. Buckley explicó que el Cubitron II es una lija abrasiva industrial que corta más rápido, dura más tiempo, se afila sola, y su uso requiere menos esfuerzo que cualquier otro abrasivo en el mercado. Salió al mercado el año pasado y es todo un éxito, para deleite del presidente ejecutivo. "¿Cómo se puede innovar en una lija?", pregunta. "Es un negocio de 106 años para nosotros, ¡y no deja de ser una lija! Momentos después lo volví a encontrar, y me dijo que quizás necesita salir más. Quizás sea cierto, pero sabemos que le emocionan las cosas pequeñas, como las lijas, y las maravillas que hacen al gran negocio de 3M.

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