Zhang Ruimin, ¿el empresario del siglo?

Para el CEO de Haier Group, atender al cliente más rápido que la competencia es la clave del éxito; aunque en Occidente pocos lo conocen, Zhang es una de las fuerzas detrás del crecimiento de China.
zhang  (Foto: Cortesia Fortune)
Geoff Colvin

Zhang Ruimin es famoso, pero no tanto como debería serlo, o como supongo que lo será. En China es un héroe nacional: el hombre que convirtió la decadente fábrica de refrigeradores Qingdao en Haier Group, una empresa ágil con ingresos de 20,000 millones de dólares y una de las principales marcas globales de China.

Pero en Occidente, muy pocos especialistas en administración conocen su nombre, aunque eso está por cambiar. Zhang está innovando de forma radical, quizás más radical que cualquier otro gestor que opera a una escala tan grande. Incluso los que piensan que lo conocen no se dan cuenta del nivel al que está llevando el capitalismo este antiguo ‘guardia roja' y burócrata municipal.

Zhang me actualizó de la situación cuando me reuní con él en Beijing, recientemente. Sabía la historia de la forma en la que rompió el molde colectivista: cómo las autoridades de Qingdao lo hicieron jefe de la planta de refrigeradores en 1984, y rápidamente se dio cuenta de que producía refrigeradores terribles. Hizo que 76 refrigeradores con defectos salieran de producción, dio al equipo mazos y les ordenó que los destruyeran. El mensaje fue: la mala calidad ya no será tolerada. Se expandió a aires acondicionados, lavavajillas y estufas, y comenzó a exportar. A diferencia de cualquier otra compañía china, comenzó a crear una marca. A finales de los 90 aparecía en las listas de los mejores empresarios de Asia; después fue el empresario más influyente de ese continente y en 2005 fue uno de los líderes de negocios más respetados del mundo. 

Había organizado exitosamente a la compañía para crear producción masiva eficiente, lo que tiene sentido en el negocio de electrodomésticos de fuerte capital. Pero él creía que el éxito en las grandes ligas para el siglo XXI requeriría una competencia distinta: cumplir con la demanda de los clientes más rápido que cualquier otro competidor. Reorganizó la compañía entera en unidades independientes, que ahora son 4,100, cada una dedicada a un cliente o grupo de clientes similar.

Las unidades incluyen empleados de todos los niveles, desde las funciones usuales (diseño, manufactura, mercadeo). Los miembros que trabajan de forma directa con los clientes toman todas las decisiones; los gestores sólo están ahí para asegurarse de que las unidades reciban lo que necesitan. Es decir, los gestores administran (alguien tiene que hacerlo), pero Zhang no quiere que estén a cargo porque no están en contacto directo con los clientes. "Si a los miembros de una unidad no les parece la forma en la que su gestor se desempeña, pueden votar para despedirlo", dice Zhang. 

Cada unidad se considera a sí misma -y es evaluada- como un negocio independiente que genera ganancias o pérdidas. "La contabilidad usual no nos decía lo que necesitábamos, por lo que tuvimos que crear algo nuevo", dice Zhang. Además, los ingresos se traducen en dinero en la caja, no en pedidos programados, como en la contabilidad tradicional. Los costos deben ser asignados desde la manufactura, ventas y las otras funciones; las unidades también reciben un cobro de capital por inventario, otra diferencia de la contabilidad típica. Si las ganancias de una unidad superan su objetivo, los miembros pueden repartirse el excedente. 

Y esto es sólo el principio. Podríamos tener un seminario sobre la forma en la que Haier evalúa a sus empleados (todos los días, con resultados publicados). Muchas de las innovaciones están basadas en principios descritos en la literatura administrativa occidental, y algunos son similares a las prácticas de compañías más pequeñas, como W.L. Gore. Pero no conozco a ningún otro gestor que esté innovando a una escala más amplia o con tanta audacia como Zhang.

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¿Por qué, a sus 62 años y con 27 años a cargo de Haier sigue impulsando? Una pista de aquello que lo impulsa está en su escritorio: la portada enmarcada de Fortune China, en su número de octubre del 2002, con una ilustración de un barco hundiéndose y un encabezado que dice ‘Por qué las compañías fracasan'. El artículo, del consultor Ram Charan y del ex escritor para Fortune, Jerry Useem, concluye diciendo que la explicación casi nunca consiste en fuerzas externas incontrolables, sino en errores administrativos.

Zhang guarda ese número por una razón muy simple, pues su energía refleja las fuerzas más grandes que manejan el impresionante crecimiento de China, y explica por qué quizás será un ícono administrativo mundial: aún tiene hambre.

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