McDonald’s triunfa en cualquier economía
Jim Skinner, presidente ejecutivo de McDonald's, inspecciona la cocina de uno de sus restaurantes en Oak Brook, Illinois, con el rigor que muchos de sus compañeros se reservarían para informes financieros. Examina la zona de preparación de cocina mientras explica, con gran detalle, toda la "reseña de las hash browns" que McDonald's inició hace algunos años, y me advierte que no toque nada. "A menos de que sientas que quieres tener otro trabajo", dijo. McDonald's, después de todo, es uno de los pocos lugares que está contratando gente en estos días. Skinner no es un microgerente. Solamente se concentra de manera intensa en la eficiencia y desempeño de los 33,000 restaurantes de McDonald's alrededor del mundo y en la enorme y compleja infraestructura que los sostiene; una característica gerencial que le ha traído resultados muy parecidos a la Edad de Oro para los 'Arcos de Oro'.
Desde que Skinner, de 66 años de edad, se convirtió en presidente ejecutivo en 2004, la compañía ha mostrado un crecimiento anual del 5%, con ganancias que superaron los 24,000 millones de dólares el año pasado. Las ventas de las mismas tiendas, una métrica industrial cuidada muy de cerca, han escalado en cada año de los siete que lleva en el puesto, y en ese mismo periodo las acciones han tenido un rendimiento de más de 250%, aún después de la venta de valores de principios de agosto, contra el 16% del S&P 500.
Si no has ido a McDonald's últimamente, es probable que asumas que la compañía simplemente ha sido la beneficiaria de una economía que lucha en Estados Unidos y en cualquier otra parte del mundo, y que los consumidores conscientes de los costos están inundando los restaurantes de comida rápida en lugar de los restaurantes tradicionales.
Pero para hacer énfasis en el tipo de cifras tan impresionantes que McDonald's maneja, y para sortear el actual temporal, Skinner ha tenido que encontrar maneras de atraer a nuevos comensales, al mismo tiempo que retiene a los amantes de la Big Mac y las papas fritas. Y entonces, el día de hoy, junto con hamburguesas y malteadas, uno puede llegar a McDonald's y también comprar un wrap o un smoothie de frutas o un muy buen latte (para mayor pesar de Starbucks), todo lo cual se traduce a una tasa de ventas más altas por locación. El año pasado, el promedio de ventas por tienda saltó a 2.4 millones de dólares , desde 1.6 millones de dólares en 2004.
Ahora pensemos en todas las cosas que hay que hacer bien para lograr ese tipo de transformación global: las cocinas de prueba necesitan crear recetas ganadoras (¡ya no más McPizzas!), la compañía debe tener a los proveedores de tal manera que puedan suministrar órdenes grandes, los empleados tienen que estar capacitados de tal formaque puedan preparar nuevos productos, y los mercadólogos tienen que ver alguna forma de venderlos, todo esto mientras se defienden de la policía de la comida, quien, no sin mérito alguno, acusa a la compañía por los valores nutrimentales de su oficio.
Afortunadamente para McDonald's, Skinner es un genio de las operaciones que ha convertido a este monstruo de restaurante en una máquina bien aceitada; insistiendo en la planeación y la responsabilidad a través de la compañía, hasta las papas hash brown son sujetas a revisión. "McDonald's ha sido una maravilla de la ejecución", dice el analista de UBS David Palmer. Es por eso que Fortune ha nombrado a Skinner en la alineación principal del primer 'Equipo de Ensueño Ejecutivo ', una alineación de súper estrellas ejecutivas de alto desempeño.
Aún así, muy pocos en McDonald's esperarían que este hombre del Medio Oeste, bastante tímido, que nunca se graduó de la universidad, se convirtiera en presidente ejecutivo. "He sido empírico en todo; nadie estaba pensando en contratar al muchacho de Davenport, Iowa", dice Skinner, quien sólo mide 1.70 metros y muy pocas veces habla de sí mismo en entrevistas.
Esta transición de jugador de apoyo a capitán del equipo, en noviembre de 2004, sucedió bajo circunstancias trágicas: el antiguo presidente ejecutivo, Jim Cantalupo, murió de un paro cardiaco ese año, y el sucesor de Cantalupo, Charlie Bell, renunció al tener que someterse a un tratamiento para cáncer después de sólo siete meses en el trabajo. Murió en enero de 2005.
Sin embargo, el liderazgo de Skinner ha sido llevado absolutamente con confianza en sí mismo, como si esta experiencia empírica hubiera sido una práctica silenciosa para este gran puesto. Los empleados y analistas comentan que está guiado por una fuerza hacia la satisfacción del cliente, aunque ésta venga al precio de sus propias ideas y preferencias. Hace unos cuantos años, la compañía hizo pruebas extensivas en nuevas tapas para vasos de café y sacó una versión que le gustó a los clientes, y que a Skinner -quien toma muchísimo café- no le gustó tanto. En lugar de ignorar a las masas, Skinner ideó su propia solución: se quedó con varias de las viejas tapas en la mano.
De la cocina para arriba
Skinner parece saber moverse perfectamente en una cocina de McDonald's, y esto es porque alguna vez trabajó en una, al igual que el 40% de los ejecutivos de la compañía (como Jeff Bezos, presidente ejecutivo de Amazon, y Richard Blais, top chef). A los 16 años consiguió trabajo en McDonald's, en Davenport. "Era parte de una familia en la cual, si quería gastar dinero, tenía que trabajar", dice Skinner, cuyo padre fue albañil. Fue en el año 1962, cuando los empleados todavía pelaban, blanqueaban y rebanaban papas para las papas fritas.
Después de seis meses detrás del mostrador, se fue de Iowa con rumbo hacia la Marina, trabajando en los portaaviones Midway y Oriskany (en algún tiempo coincidió con el veterano de Oriskany, John McCain). De las marcas distintivas que acompañaron a toda esta década -que pasó en este ambiente de muchísima disciplina y con orientación a la ejecución- surgió el Skinner clásico. Conoció a su futura esposa, Kathleen, durante el último año de servicio (siguen casados después de 42 años) y decidió que era momento de asentarse. Llegó a McDonald's como asistente del gerente del restaurante, después de que un amigo de la Marina lo animó a aplicar.
Skinner se ganó una reputación como un hombre fiel a McDonald's, que siempre hacía la tarea pero nunca sintió la necesidad de presumir. Denis Hennequin, quien hasta el 2010 fungió como el jefe de la compañía en Europa, dice que el futuro jefe de McDonald's con el tiempo ganaría el sobrenombre de 'Jim Skipsdinner'(Jim 'se salta la cena') debido a su preferencia por comer cualquier cosa en el hotel una vez que había terminado el negocio, en lugar de ir a una cena oficial para hacer el besamanos correspondiente."Algunas personas tienen tal ego, que hace que necesiten que los vean, aunque no es necesario", dice Hennequin, ahora presidente ejecutivo de la operadora de hoteles Accor. "Jim no es así".
Muchos ex dirigentes han descrito a Skinner como una persona con cero tolerancia para el doble sentido burocrático; uno de ellos también lo describió diciendo que tiene un "detector de mentiras" (nada de esto quiere decir que no tenga humor. De hecho, es muy divertido. Pregúntenle de uno de sus programas favoritos Two and a Half Men, y les va a explicar de sus pensamientos y cómo incluiría a Ashton Kutcher a este programa).
También es bastante introspectivo, apoyando a sus ejecutivos de manera pública aunque no siempre haya estado de acuerdo con sus tácticas. Claire Babrowski, quien ha trabajado para McDonald's por casi 30 años, recuerda, como gerente en la región de Carolina del Norte, manejar al difícil dueño de una franquicia, quien no operaba su tienda de una manera que le agradara a la compañía (al día de hoy, el 80% de los restaurantes de McDonald's son operados por propietarios independientes).
Para mayor diversión, nunca usaba corbata, que fue una práctica estándar para los franquiciados en ese tiempo. Skinner era su jefe y, durante una visita, todas las partes se reunieron para hablar acerca de sus problemas. "Por alguna razón yo empecé con el asunto de la corbata, que no tenía mayor importancia", dijo Babrowski. Skinner no la detuvo, en vez de eso se volteó y le preguntó al dueño de la franquicia qué tan difícil era ponerse una corbata. "Después en la noche cuando fui a cenar con Jim me preguntó, ¿en serio? ¿la corbata?".
En 1992, McDonald's ascendió a Skinner a trabajar en el negocio internacional, llevando las Big Macs y las papas a 60 nuevos mercados, incluyendo ciertas partes de Europa, África y el Medio Oriente. Para cuando regresó a las operaciones locales, ya había trabajado en todas las regiones del mundo.
Skinner regresó a un McDonald's que estaba luchando para mantenerse a flote, al negocio de Estados Unidos en 2002. La compañía estaba enganchada en la expansión: en 2001 estaba abriendo más de tres restaurantes al día. La calidad de la comida y el servicio se había deteriorado como resultado, junto con los precios de las acciones y las ganancias. Un trabajador de mucho tiempo de McDonald's, Jim Cantalupo, regresó de la jubilación para manejar la compañía y ascendió a Skinner a vicepresidente. El nuevo equipo ejecutivo implementó una estrategia de regreso a los básicos, el 'Plan para Ganar', enfocado a un crecimiento a través de incrementar las ventas en las tiendas existentes, en lugar de abrir nuevas locaciones.
En abril de 2004, Cantalupo y su equipo de gerentes viajaron a Orlando para la convención de operadores y dueños de la compañía. Las primeras horas de la mañana del día que Cantalupo tenía que dar sus comentarios -un discurso de victoria sobre varios asuntos-, tuvo un ataque cardiaco y murió en la habitación contigua a la de Skinner. Ese mismo día, la directiva nombró al joven y carismático Charlie Bell como el nuevo líder de la compañía. Pero menos de un mes después diagnosticaron a Bell con cáncer. Mientras que él y la compañía al principio fueron optimistas en cuanto a una recuperación, él se alejó en noviembre. "Lo más paradójico y bizarro es que la pérdida de Jim (Cantalupo) y con Charlie y su enfermedad, nos estaba yendo mejor que nunca", dice el ex ejecutivo de McDonald's Mats Lederhausen. "Era surrealista".
La junta directiva consideraba a Skinner, de 60 años, como el nuevo presidente ejecutivo en uno de los momentos más delicados de su historia. "La situación era que Jim, por lo menos desde mi punto de vista, era una comodidad", dice Babrowski. En el mundo exterior, Skinner era realmente desconocido, lo que le atribuye la característica de siempre ser un buen ‘segundón'. "Y un buen ‘segundón' no usurpa la autoridad de su jefe", dice. "No van por la vida parándose el cuello".
En lugar de alborotar a la ya bastante revuelta compañía implementando un nuevo enfoque, Skinner, que no es afecto al drama, abordó una plataforma de continuidad, haciendo énfasis en que el cambio de liderazgo no quiere decir cambio de estrategia. "Él sabía que no era necesario renombrar la compañía en su propia imagen", dice Jeffrey Sonnenfeld, de la Escuela de Negocios de Yale. "No necesitaba copiar su personalidad".
Manteniendo la buena racha
Con Skinner, McDonald's ha sido tan exitoso que ahora le quedan sólo muy pocas compañías por vencer, como Wal-Mart. ¿Cómo se continúa creciendo de esta manera? Cada día, 64 millones de personas en 118 países (Bosnia se agregó a la lista) comen en estos restaurantes, lo que le genera una ganancia superior a la de Starbucks, KFC, Pizza Hut y Taco Bell juntos. Desde 2008 hasta 2010, McDonald's fue responsable del 90% del crecimiento de ventas en la industria de comida rápida y comida rápida casual en Estados Unidos, de acuerdo con las investigaciones de la compañía Technomic. Cada mes que la compañía sube estas cifras de ventas de la misma tienda -como lo ha hecho en los últimos 99 casos-, es más difícil igualar sus números.
El hecho de que la comida rápida sea un negocio un tanto cíclico, convierte esta racha de ventas de McDonald's en algo todavía más impresionante. Pero Skinner no cree que McDonald's debiera experimentar altibajos muy serios basados en temporadas o en los cambios de la economía. Constantemente les dice a los accionistas y analistas que el éxito de la compañía no se basa en que los clientes los abandonen cuando los tiempos se ponen difíciles; más bien que, cuando los clientes tengan dinero para gastar, lo gasten en McDonald's, dice.
Para atraer a los clientes a consumir más -y más seguido- McDonald's, bajo la dirección de Skinner, ha seguido lo que la industria de la comida rápida llama "plataformas" (el pollo es una plataforma, McNuggets son el producto). McCafé, la plataforma de bebidas de McDonald's que consta de bebidas de café y smoothies, ha añadido alrededor de 125,000 dólares en ventas por tienda y es el lanzamiento más grande de la compañía en 35 años. Mientras que McDonald's ha puesto sus mayores errores del pasado muy lejos (¿alguna vez probaron el McLean o el Arch Deluxe?), la compañía ha obtenido este permiso de los clientes para extenderse hacia productos que jamás esperaron ver en el menú hace una década. La división Geográfica ha mejorado en cuestión de compartir ideas alrededor del mundo. McCafé se originó en Australia, y ahora los Chicken McBites, otra estrella australiana, está siendo probada en Estados Unidos.
A pesar de tener más de 100 elementos en el menú, Skinner, tal vez más que ninguna otra persona en McDonald's, nunca ha perdido de vista el hecho de que las raíces de la compañía son el negocio de las hamburguesas. A finales de la década de los 90 y a principios del 2000, McDonald's empezó a adquirir participaciones en compañías como Chipotle. Estas inversiones diversificaron a la compañía pero casi no causaron impacto en las ganancias. Cuando Skinner llegó a presidente ejecutivo, las vendió todas por completo, con el fin de mantener el enfoque en la raíz. "Porque hacemos bien las hamburguesas, se pensaría que podemos hacer pizzas o rentar autos o un negocio de tecnología o venderles el know-how", dice Hennequin, ex ejecutivo. McDonald's ha sido culpable de esto también, alguna vez pasó con los hoteles de los 'Arcos Dorados' en Suiza. "Jim siempre es esa persona que nos regresa al ‘¿qué diferencia puede marcar eso para el negocio de las hamburguesas? ¿nos va a ayudar? Si no nos va a ayudar, entonces olvídenlo'".
Al día de hoy, McDonald's es más hábil que nunca para darse cuenta de qué puede o no puede funcionar en su menú, un homenaje a la disciplina que Skinner ha instituido. Cada nuevo artículo que llega a las charolas de los clientes debe tener un análisis de negocios bastante fuerte que examina su rentabilidad, el capital que requiere y cómo se puede distribuir de manera nacional. McDonald's tiene alrededor de 40 productos en diferentes etapas de la escala, y a algunos, como la hamburguesa Angus, les puede tomar hasta cuatro años llegar al mercado. Los productos que llegan a cumplir con todos los requerimientos de los casos de negocio, tienen un 90% de oportunidad de lanzarse a nivel nacional. Durante la fase de prueba, la compañía tal vez puede llegar a intentar diferentes precios dependiendo del mercado, para asegurar que cada nuevo lanzamiento le añade más ventas, en lugar de robar acciones de un artículo que ya existe.
El poder adquisitivo de McDonald's
El wrap apareció cuando los restaurantes empezaron a ver una reacción en el volumen de ventas de sus Chicken Selects. El chef ejecutivo de McDonald's, los proveedores y franquiciados, se reunieron para concretar una manera de elevar la curva de los crispy chicken strips. Después de que los chefs, científicos de alimentos, proveedores y miembros del equipo de gestión de menú y la agencia de publicidad se decidieron en cómo definir el producto y su precio, el wrap tuvo que pasar la prueba con 150 a 200 clientes en un grupo de enfoque. Cuando se sometió a una prueba operacional de 4 a 6 semanas en un puñado de restaurantes para determinar si se necesitaban hacer cambios en la posición de personal o en el equipo.
Los wraps llegaron al mercado en 2006, 18 meses después de que los ejecutivos empezaran a hablar de ellos. Uno de los lanzamientos más rápidos que la compañía ha tenido jamás logró lo que McDonald's muchas veces había tratado de hacer: llegar a otro punto de precio en el menú y ofrecer novedades de comida que les diera a los clientes una razón para regresar a las tiendas. Este proceso también ayudó a McDonald's a darse cuenta del potencial del mercado de botanas y la oportunidad de incrementar el tráfico entre las horas de comida.
A Skinner le gusta el éxito de nuevos productos tanto como a cualquier otra persona, pero dice que en este punto la historia de McDonald's, otro éxito tan escandaloso es poco probable. Robbie Hofmann, presidente de North Side Foods (proveedor de McDonald's y amigo de Skinner desde hace 30 años) dice que cada vez que viajan juntos, Skinner de alguna manera lo coacciona para que tomen un café en el McDonald's más cercano, donde pasan la media hora siguiente platicando con el equipo.
Skinner sabe que los restaurantes son el único lugar donde la caja registradora suena. En la oficina central se puede llegar a cocinar cualquier idea que se quiera, pero si complica demasiado a la cocina, el producto no va a funcionar. "Estamos hablando de hospitalidad, de relaciones amistosas, pero ahora vivimos en un mundo de velocidad", dice Skinner.
No le tengas miedo al número 2
Hubo un tiempo cuando la idea de 'Hamburger U' -las instalaciones de capacitación de McDonald's- provocaba dudas, pero para Skinner, quien no se graduó de la universidad ni obtuvo un MBA, la capacitación administrativa no es una broma. Creó un instituto de liderazgo un año después de ser nombrado presidente ejecutivo. Un programa de nueve meses de liderazgo conjunta a los ejecutivos de mayor desempeño para que trabajen en abordar temas de gran relevancia para McDonald's.
Este empuje al desarrollo de talento puede ser el legado más grande de Skinner a la compañía, la cual tiene a más de 700,000 empleados solamente en Estados Unidos, gracias en parte al "día nacional del empleo", en abril, de 62,000 trabajadores. Requiere que todos sus ejecutivos capaciten al menos a dos sucesores potenciales, uno que pudiera hacer el trabajo el día de hoy, el 'listo ahora', y otro que pudiera ser el reemplazo en el futuro, el 'listo para el futuro'.
Skinner no muestra mucha empatía con los empleados que no pueden lidiar con el hecho de tener un subordinado que es capaz de tomar su puesto en cualquier momento. "A mí me gusta decir que mi meta es rodearme a mí mismo con gente que es más inteligente que yo. No me da miedo". Y Skinner parece hacer lo que pregona.
Skinner no está exento de tener un 'listo ahora', y Don Thompson, director operativo de McDonald's, es considerado por los analistas como su posible heredero. McDonald's no tiene una edad de retiro obligatoria, y Skinner, de 66 años de edad, no comenta cuándo planea partir. Ofrece una insinuación alegre: "la gente me pregunta cuándo voy a retirarme", me dijo. "Yo digo, cuando me quede sin párpados".