Dell regresa a sus raíces emprendedoras

Para competir con gigantes tecnológicos como HP, Oracle e IBM, la empresa cambia de estrategia; la firma busca manejar sus distintos negocios como lo hizo en sus inicios y ofrecer soluciones.
Dell oficinas  (Foto: Cortesía Dell)
Anne Vandermey

Forrest Norrod sabe todo acerca de cómo dirigir una operación de forma rudimentaria: hace cinco años, cuando comenzó un negocio de diseño de centros de datos informáticos para grandes corporaciones, el equipo de Norrod era tan escaso, que su personal utilizaba billetes de dólar para medir los bastidores del servidor cuando no podían encontrar reglas. Un ingeniero construyó un chasis especial en su garaje. En otra ocasión, un empleado utilizó cinta adhesiva para fijar una toma de corriente.

Pero Norrod no estaba trabajando para algún nuevo emprendimiento. Estaba lanzando una unidad de Dell, el gigante de la informática. ¿Su misión asignada por parte del presidente ejecutivo, Michael Dell? Manejar el negocio de centros de datos de la misma manera en que Dell lo hizo cuando fundó el fabricante de computadoras del mismo nombre en su dormitorio de la Universidad de Texas, hace 28 años.

Dell Inc., alguna vez el fabricante de PC número uno del mundo, ahora ocupa el tercer lugar, detrás de HP y Lenovo. En la computación corporativa, Dell se encuentra en competencia con HP, IBM y Oracle, que venden una cartera más amplia de hardware, software y servicios.

Así que, a medida que Dell impulsa nuevas áreas, tales como seguridad cibernética, diseño y gestión de centros de datos, los ejecutivos permiten a esas empresas operar de manera más creativa y menos burocrática: regresando a la empresa a sus raíces empresariales. "Nos estamos moviendo de una empresa que es predominantemente conocida como una compañía de PCs a una empresa de soluciones", dijo Steve Felice, un presidente del grupo Dell. "Gran parte de esta transformación requiere de innovación".

Dell está adoptando un enfoque de no intervención: la unidad de Norrod está alojada en el campus Parmer South de Dell, a 13 kilómetros de la sede en Round Rock, Texas. El ejecutivo de 46 años de edad dice que tiene permiso para ignorar parte de la 'ayuda' de la oficina corporativa, como directrices de productos cuidadosamente diseñados. Cuando estás construyendo una firma, dice Norrod, "se necesita un dibujo a lápiz en una servilleta". Hoy en día, la empresa cuenta con unos 500 empleados (en comparación con alrededor de 10) y más de 1,000 millones de dólares en ventas anuales. Del mismo modo, Dell adquirió KACE el año pasado, una empresa de sistemas de gestión que tiene una sede y gestión separadas.

No todos los esfuerzos de innovación internos son un éxito: el grupo de comunicaciones de Dell, administrado independientemente, se disolvió el año pasado después de que sus teléfonos inteligentes fracasaran. Y de hecho, muchas grandes empresas fracasan cuando tratan de infundir la mentalidad de un emprendimiento porque son alérgicos al riesgo, dice Baba Shiv, profesor de la Universidad de Stanford.

Sin embargo, para Dell, actuar más como un emprendimiento puede ser la mejor manera de superar a sus rivales tecnológicos más grandes. Por suerte, la empresa cuenta con ejemplos a seguir como Michael Dell. Y Forrest Norrod.

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Este artículo es de la edición del 12 de diciembre de 2011 de Fortune.

 

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