J. Dimon: cómo un CEO afronta el error

Si existe una persona a quien probablemente no envidies en este momento, es Jamie Dimon.

La semana pasada, el presidente ejecutivo de JPMorgan fue llamado a declarar ante el Congreso y recibió una notificación de que su empresa enfrenta investigaciones por una ‘sopa de letras' de oficinas federales estadounidenses, desde la CFTC (Comisión de Comercialización de Futuros de Materias Primas) hasta el FBI (Agencia Federal de Investigación) y la SEC (Comisión de Bolsa y Valores).

También ha tenido que pasar mucho tiempo en medio de un frenesí mediático, ofreciendo mea culpas, y refiriéndose a sí mismo y a los miembros de su equipo como "estúpidos", "descuidados" y "totalmente equivocados".

En resumen, Jamie Dimon, ha sido derribado del gran caballo blanco sobre el que cabalgó a través de la crisis financiera.

Ahora bien, haciendo eco de la opinión general, parece que nada ilegal ha ocurrido en el curso de la pérdida por trading de JPMorgan por más 2,000 millones de dólares. Ningún dinero de los contribuyentes estuvo involucrado, y las investigaciones, al parecer, son en gran parte una tribuna política pro-regulación mezclada con una dosis de alegría malsana. Por lo menos hasta ahora no ha sucedido nada que en realidad vaya a dañar seriamente el valor del banco a largo plazo ante los accionistas.

Es sólo que -bueno-, es sólo que JP Morgan ha cometido un error. ¿Y adivina qué? Sucede todo el tiempo, desde Wall Street hasta la planta de producción. El trabajo es duro, rápido y complicado. La gente comete errores . Dios sabe que nosotros los hemos cometido, y si llevas algunos cuantos años trabajando, tú también los has cometido.

Lo cual nos lleva a nuestro punto principal, que realmente no es acerca de JPMorgan en absoluto, o al menos no acerca de esa empresa en particular. Por el contrario, se trata de uno de los momentos más cruciales en el liderazgo: una gran falla desastrosa. Afortunadamente, muy pocas equivocaciones obtendrán el mismo nivel de atención pública que la pérdida de trading de JPMorgan. Pero el principio al que llegamos es el mismo. A lo largo de tu carrera, no sólo serás medido por la cantidad de errores que cometas, porque seguramente cometerás tu justa cuota, sino que serás medido, de una manera igualmente importante, por lo bien que te recuperes de ellos.

Mira, una equivocación puede hacer dos cosas por ti cuando eres un líder, sin importar tu nivel en una organización. Te puede definir, o te puede impulsar.

La elección correcta es obvia, pero, desgraciadamente y con demasiada frecuencia, las personas se dejan definir por las equivocaciones. El error se convierte en la identidad de un líder. Afectado por la culpa o por las dudas sobre sí mismo o por ambas, entra en una especie de vórtice, obsesionado con la equivocación, buscando sin cesar todas las razones por las que pudo haber sucedido, realizando reuniones interminables para revisar los procesos y procedimientos para evitar que vuelva a suceder, hablando con todos los que se sienten afectados en cualquier forma, y permitiendo que los golpes de pecho sigan, sigan y sigan.

Por supuesto, gran parte de esto está muy bien; de hecho, mucho de ello es absolutamente necesario, sobre todo la 'autopsia'. Definitivamente, nadie desea que el mismo error ocurra dos veces. Sin embargo, ese maldito vórtice de autoderrota siempre está alrededor y va en una sola dirección, hacia abajo.

Por ello es crucial que, en el período posterior al error, avances rápidamente desde el autoexamen y la autoflagelación a la renovación, para hacer que tus empleados se reorienten y revitalicen. "El pasado, pasado", debes decir a tus tropas las veces que sea necesario.

"Lo que importa ahora es el futuro. Así es cómo luce, así es como nos vamos acercando y lo que hay en él para ti". El panorama tiene que ser emocionante en su alcance y vívido en su detalle. Y tiene que sentirse real, incluso específico. Sin lugares comunes o genéricos. La gente puede oler los 'cuentos' desde un kilómetro de distancia.

Por supuesto, la complicación inherentemente humana en todo esto es que después de que un error sucede, es posible que no estés emocionalmente preparado para mentalizar a todo tu equipo de nuevo. Puede que sientas la abrasadora incomodidad de la mirada escéptica de los directivos en tu espalda, sin mencionar una correa estrecha alrededor de tu cuello. Te estarás preguntando si realmente tienes lo que se necesita para dirigir a tu personal. Ellos, a su vez, pueden sentirse acosados y cada vez más dudosos de sí mismos.

Y así, el vórtice comienza a llamar. Simplemente, no vayas hacia allá. Asume tus errores, analiza sus causas, aprende de ellos y corrígelos, por supuesto. Pero luego, déjalos ir y regresa al futuro. Si eres un líder, allí es donde tu cabeza y tu corazón -y tu personal- pertenecen.

¿Y respecto a Jamie Dimon? Teniendo en cuenta su largo historial de éxito, estamos seguros de que pronto estará de vuelta en la silla de montar. Y en un año a partir de ahora, te aseguramos, relativamente pocas personas recordarán esta equivocación operativa de JPMorgan . Pero todos los que trabajan para él alrededor del mundo -cerca de un cuarto de millón- sabrán que él se sacudió el polvo, volvió a su caballo y siguió cabalgando, más fuerte y mucho más sabio.