Dan Akerson y el renacimiento de GM

El CEO habla sobre el desempeño de la automotriz desde que tomó el cargo después de la crisis; destaca su amplia participación de mercado a nivel global y sus modelos con energía alternativa.
general motors  (Foto: CNN)
Geoff Colvin

El primer trabajo de Dan Akerson en la industria automotriz es el actual, presidente ejecutivo de General Motors. Como un ejecutivo de telecomunicaciones que había dirigido Nextel, XO Communications y General Instrument, se había unido a Carlyle Group, la enorme empresa de capital privado con sede en Washington, DC. Su carrera dio un giro inesperado cuando el gobierno federal rescató a GM en 2009 y le pidió que se uniera al consejo; y luego se desvió de nuevo en 2010 cuando el presidente ejecutivo Ed Whitacre decidió dejar el cargo con poca antelación. Akerson, de 63 años, consiguió el puesto. Él habló recientemente con Geoff Colvin de Fortune acerca de cómo ha conducido 4,800 kilómetros con un galón de gasolina en su Chevy Volt, acerca de cómo ha hecho que GM se enfoque más en el cliente, sobre lecciones de carrera, y muchas otras cosas. Estos son algunos extractos editados:

Pregunta: Toyota superó a GM en el primer trimestre para convertirse en el mayor fabricante de automóviles del mundo. ¿Cuánta importancia tiene eso?

Respuesta: Prefiero ser el más rentable en términos de márgenes. Producir la mayor cantidad de autos - francamente, eso sería muy fácil. Sobreproducción y nada de margen. Ése no es el juego que estamos tratando de jugar. Así que me quito el sombrero ante ellos. Creo que son una gran compañía, y creo que nosotros lo estamos haciendo bien. La resurrección de General Motors se ha enfocado en grandes productos, y la línea de productos que tenemos es lo verdaderamente importante para nuestro éxito.

El desarrollo de la línea de productos se vio afectado durante la crisis, cuando el dinero era escaso. ¿Cuánto tiempo les ha tomado volver a encaminarse?

Por suerte, nuestros productos que fueron lanzados el año pasado, cuando el petróleo llegó a un máximo, eran todos modelos con un consumo eficiente de combustible. En el mes de abril fuimos el primer fabricante de automóviles en Estados Unidos en la historia en producir y vender 100,000 vehículos cuyo kilometraje promedio superaba las 30 millas por galón (12.8 kilómetros por litro). Eso es representativo de cómo nuestro portafolio ha cambiado. Lanzamos el Volt, el Cruze, y hemos lanzado el Sonic este año. Pero respecto a tu pregunta original, en los próximos tres años, el 70% de nuestro portafolio será renovado y en su primer lote.

El panorama general es que la industria automotriz se está consolidando entre algunos participantes globales de gran tamaño. ¿Cuáles son los desafíos más grandes para tener éxito en ese ambiente?

Tienes que desempeñarte en el largo plazo. Una de las cosas que fue más sorpresiva para mucha gente, cuando estábamos en nuestra travesía de salida a Bolsa hace 15 o 16 meses, fue que tenemos buenas posiciones de mercado en los BRIC (Brasil, Rusia, India y China). En los dos mercados más grandes del mundo, China y Estados Unidos, ostentamos el liderazgo en participación. Creo que eso augura buenas cosas para General Motors.

El negocio global puede ser muy complejo. Tienen plantas en todo el mundo, y cuentan con suministro y ventas mundiales. ¿Cómo puedes supervisar todo eso?

Estamos bailando tan rápido como nos es posible. Existen 167 plantas a nivel mundial en el universo de General Motors. Estamos en 33 países. En cualquier momento dado tenemos alrededor de 90,000 millones de dólares en productos siendo enviados para abastecer esas plantas. Es formidable. Nosotros sí gestionamos nuestros productos sobre una base mundial. Los desarrollamos sobre una base global, y vinculamos nuestros centros de desarrollo y diseño en todo el mundo.

GM no fue siempre una entidad verdaderamente global

No es por ser crítico, pero General Motors era una compañía global que era gestionada como muchas compañías más pequeñas. Hace un par de años, sólo el 14% de nuestra producción se encontraba en nuestras plataformas globales. Nuestro objetivo para 2015 es tener el 65% de nuestra producción automotriz total en plataformas globales. Podemos mejorar la calidad, la fiabilidad y la durabilidad. Hemos hecho grandes progresos, pero queda mucho trabajo por hacer.

Esta industria está en transformación. Después de más de un siglo con el motor de combustión interna, muchas tecnologías ya pueden encender un vehículo. Para el uso privado no comercial, ¿lo eléctrico será lo predominante?

El auto de hoy contra el auto que estaba en las calles en 1910 sigue siendo de cuatro ruedas, sigue siendo impulsado por motor de combustión. Es más seguro, más grande, más pesado, tiene aire acondicionado y una transmisión automática, pero es básicamente el mismo juego.

Existen para nosotros una serie de oportunidades de propulsión alternativa. La primera es la eléctrica. Alrededor del 80% de los conductores en Estados Unidos conducen 40 millas (64 kilómetros) o menos al día. El Volt te llevará 40 millas con una sola carga, y entonces tienes un pequeño motor de combustión que nunca experimenta resistencia mecánica. Simplemente entra para cargar la batería, para que siempre estés andando en el motor eléctrico. He estado conduciendo mi Volt durante 3,000 millas (4,800 kilómetros) y he usado un solo galón de gasolina.

¿Un galón o un tanque?

Un galón (3.8 litros). Pero estoy cargando mi auto todos los días, por toda la ciudad. Sin embargo, si quiero, puedo conducir desde Nueva York a California y de regreso; no puedes hacer eso en un auto totalmente eléctrico. Así que en cierto grado se reducen a ser coches urbanos. Habrá un día en que la carga promedio será de más de 300 millas, y entonces tendrás que preocuparte acerca de cómo cargarlo.

Hemos desarrollado un motor que ahora estamos lanzando al mercado que costará en el orden de 1,500 dólares y cuenta con dos depósitos de energía, uno para gas natural comprimido y el otro para gasolina. ¿Por qué estamos construyendo un motor que puede quemar ambos? Debido a que la infraestructura no es lo suficientemente omnipresente en este país para tener gas natural comprimido. Sobre una base equivalente de energía, el gas natural comprimido es vendido por alrededor de un tercio de lo que la gasolina cuesta. Así que esa es otra manera de revolucionar el mercado.

Y luego hay una oportunidad que parece muy importante, que probablemente no sucederá en esta década, y es la tecnología de pila de combustible de hidrógeno. Es una especie de nirvana hacia donde eventualmente se encamina esto.

Eras bien conocido en anteriores etapas de tu carrera por estar muy enfocado en lo que les importa a los clientes en contraposición a lo que les importa a los ingenieros u otros miembros de la empresa. ¿Está GM lo suficientemente enfocada en el cliente hoy en día?

Todavía no, pero estamos mejorando. Acabamos de designar a una muy talentosa joven (Alicia Boler-Davis) como vicepresidenta de experiencia del cliente; ése es un nuevo tipo de perspectiva desde un punto de vista automotriz. Ella ha estado con nosotros desde hace alrededor de 10 años, ayudó a desarrollar uno de nuestros principales productos, y gestionó una planta que lo produjo. Así que ella tiene credibilidad. Ha visto el vehículo diseñado y construido. Para nosotros, la experiencia del cliente no es sólo hacer que el vehículo sea confiable, duradero, y orientado a la calidad, sino también la forma en que fue diseñado, fabricado, vendido, y la etapa de la posventa. Vamos a estar muy impulsados por los datos, en vez de en una manera episódica. Tengo grandes esperanzas para mejorar la forma en que nos perciben en el mercado.

Deben tener una enorme cantidad de datos de clientes, pero si ustedes son como muchas empresas con las que hablo, no les han sacado todo el provecho posible. ¿Es eso justo?

Estamos observando con mucha atención nuestros sistemas de tecnologías de la información. El almacenamiento de datos de clientes no era una fortaleza de la empresa. Quizás incluso no era existente, pero lo será en el futuro.

El Tesoro de Estados Unidos todavía posee el 26% de GM. ¿Es eso un impedimento para el desempeño de la empresa?

Sí y no. Una encuesta reciente mostró que hay un porcentaje de gente que dice que mientras el gobierno siga teniendo una propiedad en la empresa, no comprarán un auto de General Motors. Creo que hay un cierto porcentaje del público comprador que tiene una perspectiva de libre mercado acerca de la economía. Yo también la tengo.

Pero si General Motors y Chrysler hubieran caído, es razonable decir que una buena parte de la cadena de suministro se habría colapsado. Los fabricantes, los chicos de la cadena de suministro como BorgWarner, Delphi, Visteon, y otros, además de los concesionarios que emplean a 8 millones de personas. Eso representa 500,000 millones de dólares al año en nómina y 70,000 millones en impuestos que hubieran estado en riesgo. Y la destrucción social -personas que pierden sus hogares, chicos que no pueden ir a la universidad- de vez en cuando tienes que hacer algo por tus ciudadanos. Dos gobiernos han tenido la valentía y el liderazgo para defender eso. Cada vez que hay una reestructuración o una bancarrota, hay varias rutas hacia la resolución. Tomamos el camino correcto.

¿Alguna vez pensaste que serías presidente ejecutivo de General Motors?

Nunca.

¿Existe en ello una gran lección para la gente que está analizando su carrera?

Fui bendecido. Fui a la Academia Naval de Estados Unidos, y ellos hablaban del servicio a la nación en posiciones de mando y en el mundo civil. Créeme, yo creo en el libre mercado y deseo tener una buena vida y crear seguridad financiera para mi familia, pero esto fue un llamado de servicio para mí.

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No me lo esperaba. Fue algo así como una dislocación: Tenía que moverme, y tenía sesenta y tantos años de edad. Es un poco tarde en la vida para tratar de reinventarse. Pero pensé que podría ser parte de un equipo mayor, y hemos creado un equipo maravilloso en General Motors. Creo que nuestro futuro es bastante brillante, pero vamos a tener que ganárnoslo cada día y es una experiencia gratificante para todos nosotros.

Este artículo es de la edición de 11 de junio de 2012 de Fortune.

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