Volkswagen: el ascenso de una potencia

La automotriz se ha mantenido fiel a su idea de mejorar sus diseños durante décadas; su ‘estrategia del estuche de herramientas’ permite utilizar las mismas partes en diferentes marcas.
VW dudes  (Foto: Cortesía Fortune)
Alex Taylor III
NUEVA YORK -

Cada tres meses, un equipo de altos ejecutivos de Volkswagen Group (VW) aborda un avión en la sede de la firma al norte de Alemania y vuela 1,600 kilómetros al sureste a un lugar secreto cerca de Barcelona para revisar el diseño de los nuevos modelos propuestos bajo la luz brillante del Mediterráneo.

A pesar de que la ruptura con el clima del Wolfsburgo es bienvenida, nadie describiría las reuniones como agradables festejos. El Presidente Ejecutivo, Martin Winterkorn, un exigente ingeniero, está a cargo, y hay mucho trabajo por hacer.

VW fabrica 245 diferentes modelos vendidos bajo diez marcas de autos y camiones, que van desde los económicos SEAT construidos en España, distinguidos Audis, camiones y autobuses MAN y, en la cima, los Bugatti Veyron que se venden por hasta 2.4 millones de dólares.

Cada auto para pasajeros recibe una cuidadosa revisión. VW tiene que diseñar bien sus autos porque no los cambia muy a menudo. Después de todo, ésta es la empresa que fabricó el Beetle durante 65 años. A pesar de las revisiones intensivas, se cometen errores; como el estridente concepto de SUV Bentley que VW presentó en el Salón del Automóvil de Ginebra en marzo, que un bloguero describió como "parecido a la idea que una persona pobre tendría del auto de una persona rica". Como el ejecutivo de VW admitió: "En esta galaxia de modelos que vendemos, siempre hay una decisión que se escapa".

El último capítulo en la saga de VW de modelos de larga duración será escrito este otoño, cuando la séptima generación del 'hatchback' Golf sea presentado en el Salón del Automóvil de París. Se espera que el Golf 2013 sea básicamente similar al 'hatchback' que fue lanzado en 1974, pero con suficientes retoques de diseño y adornos tecnológicos que le permitan seguir siendo el auto más vendido en Europa.

No muchos otros fabricantes masivos pueden concretar esa previsibilidad, pero VW ha demostrado su consistencia. Tras ser durante mucho tiempo la automotriz dominante de Europa occidental, VW ahora es el fabricante de mayor venta en China y Sudamérica, y rápidamente está ganando impulso en Estados Unidos, donde ha vendido 30% más autos en lo que va del 2012 que el año anterior.

A nivel mundial, VW sumó ventas por más de 1 millón de vehículos de pasajeros el año pasado y superó a General Motors y Toyota para convertirse en el mayor fabricante de automóviles en el mundo. GM reportó ventas unitarias de 9.03 millones el año pasado, en comparación con 8.27 millones de VW, pero esa cifra incluyó 1.2 millones de unidades aportadas por su filial china, Wuling, en la que posee una participación minoritaria.

VW (Ubicada en el sitio 12 de la lista Fortune Global 500) siempre ha gozado de amplios recursos tecnológicos -cuenta con 35,000 ingenieros entre sus más de 500,000 empleados- y una base estable de propietarios, el 20% de sus acciones son propiedad de la provincia de Baja Sajonia.

Lo que le faltaba en el pasado era dirección, enfoque y urgencia. Apenas en 2007, registró un margen de utilidades antes de impuestos de un escaso 6% con ventas de 6.2 millones de vehículos. La compañía se había estancado, por lo que Winterkorn creó algunos objetivos que requieren esfuerzo -ventas anuales de 10 millones de automóviles y camiones con un margen de utilidades antes de impuestos por encima del 8%- y se fijó la meta de cumplirlos en 2018. Él quiere que VW se convierta en el fabricante de automóviles más rentable del mundo. Y eso no es todo. También decretó que debería ser la automotriz "más fascinante y sostenible del mundo".

Winterkorn agrupó esos objetivos un tanto contradictorios bajo una etiqueta única 'Estrategia 2018'. La clara programación funcionó como un motor turbo en un Beetle. Además de lograr ventas récord en 2011, los márgenes antes de impuestos (incluyendo las ganancias únicas) subieron cerca de 12% -suenan como alzas pequeñas para un fabricante de software, pero son robustas para el negocio automotriz.

Un analista financiero describió a VW como un "gigante". Alinear a todos esos ingenieros bajo un conjunto único de metas ha mejorado la productividad y la calidad del producto. Lo más importante, ha permitido a VW ejecutar una estrategia que las automotrices a menudo intentan, pero rara vez tienen éxito: Usar las mismas partes básicas en docenas de modelos de automóviles comercializados bajo diferentes marcas, reduciendo por lo tanto los costos de ingeniería, obtención y fabricación. VW la llama la "estrategia del estuche de herramientas". Mal manejada, puede dar lugar a una flota de autos demasiado estandarizados, pero puede generar eficiencias formidables cuando se ejecuta correctamente.

La capacidad de VW para cumplir con sus ambiciosos objetivos será puesta a prueba este año. Lanzará el nuevo Golf en medio de una desaceleración en China y una recesión en Europa. Al mismo tiempo, lanzará una nueva versión de su estrategia de estuche de herramientas para autos pequeños (llamada MQW) con todas las dificultades técnicas que conlleva una nueva ingeniería y proceso de fabricación.

Además, VW deberá encontrar espacio en su cartera para Ducati, el fabricante italiano de motocicletas que adquirió en abril, y Porsche, cuya compra se espera que finalice a finales de año. Con ventas de 116,978 unidades en 2011, el fabricante de élite de autos deportivos será un pez pequeño nadando en el océano de VW. Pero dará un impulso a los resultados totales con sus márgenes operativos líderes en la industria; y ayudará a la parte 'fascinante' de los objetivos de la Estrategia 2018.

La recuperación extraordinaria de VW se debe en gran parte a la visión de un hombre y a la ejecución por parte de otro. La visión pertenece a Ferdinand Piëch, Presidente Ejecutivo del Grupo VW de 1993 a 2002 y ahora Presidente de su consejo de supervisión.

Imperioso y combativo, Piëch es nieto del fundador de Porsche, Ferdinand Porsche, diseñador del Beetle original, y sigue siendo dueño de una parte sustancial de la automotriz. Piëch es también ingeniero; se le atribuye haber desarrollado el sistema de tracción en las cuatro llantas que convirtió a Audi en un fuerte competidor de Mercedes-Benz y BMW.

Mientras era Presidente Ejecutivo del grupo, llevó a VW a ser una fuerte marca de mercado mediante la adquisición de Lamborghini y Bentley, y mediante la creación de una nueva empresa alrededor del histórico nombre de Bugatti. Piëch, de 75 años de edad, recientemente fue elegido para formar parte de la junta de supervisión de VW durante otros cinco años, y su membresía fue extendida también a su tercera esposa, una ex niñera en el hogar de Piëch.

Después de entrar a la junta de supervisión en 2003, Piëch tuvo un enfrentamiento con su sucesor, el ex ejecutivo de BMW, Bernd Pischetsrieder, y lo reemplazó con su protegido, Winterkorn.

Más consistente y metódico que su mentor, Winterkorn es un metalúrgico de profesión que comenzó su carrera trabajando en compresores frigoríficos para refrigerados para el fabricante Robert Bosch. Como un apasionado aficionado al futbol soccer, siempre acude a un juego en Wolfsburgo y viaja a muchos en el camino, Winterkorn jugó de portero en su juventud y aspiraba a convertirse en profesional. "Siempre he tenido una pasión por los autos y por el futbol", dijo Winterkorn a Fortune. Hoy en día, cuida el legado de Piëch de la forma en que cuidaría la red, centrando la atención en la ingeniería y en la integridad de la marca.

A pesar de su acelerado crecimiento y expansión en su presencia internacional, VW se mantiene sólidamente ligada a la remota ciudad en el norte de Alemania donde fue fundada hace 75 años. Al igual que VW, la ciudad ha sufrido una transformación. Ubicada en tierras agrícolas en las vísperas de la Segunda Guerra Mundial, la empresa consistió durante años en apenas un complejo de fábricas de 2.5 kilómetros cuadrados, rodeado de viviendas y servicios para sus 50,000 trabajadores.

En mi última visita allí, hace 19 años, la falta de diversiones en la ciudad hizo que Detroit pareciera París. El hotel de mayor calidad era un Holiday Inn, y las delicias locales eran espárragos blancos y currywurst, una salchicha de cerdo producida en una esquina de la planta de VW y servida en rodajas en un plato con salsa de tomate al curry caliente. Berlín, a una hora al este en tren, bien podría haber estado en un continente distinto.

En 1993, VW no estaba tampoco en gran forma. La empresa estaba presionada por una combinación mortífera de altos costos, baja productividad manufacturera que producía autos caros de mala calidad. VW no lucía muy competitivo en Europa y mucho menos fuera de ella. China seguía estando en sus primeras etapas de crecimiento, y la presencia de VW en Norteamérica se estaba desvaneciendo. VW y Audi en conjunto vendieron menos de 100,000 automóviles en Estados Unidos en 1992, por debajo de su producción máxima de 570,000 unidades en 1970. El grupo apenas estaba 'saliendo tablas'.

Hoy, Wolfsburg se ha transformado. En una colaboración extraordinariamente estrecha entre la empresa y la ciudad, VW, ante la insistencia de Piëch, ha inyectado cientos de millones de marcos alemanes y euros en el desarrollo de las orillas del río Aller en el centro de la ciudad para crear un parque similar al Epcot, llamado Autostadt, dedicado a los autos.

Su atractivo central es una inmensa sala donde varios cientos de clientes al día se llevan sus VW después de ver cómo son extraídos mecánicamente desde uno de los dos silos de vidrio de 61 metros de altura. Los entusiastas de los SUV pueden probar dos modelos en una pista fuera de las carreteras públicas que serpentea a lo largo del río, mientras que los amantes de la historia pueden deambular a través de un museo que alberga 500 autos.

El equipo de fútbol venerado por Winterkorn juega en el cercano estadio de VW, donde los ejecutivos de VW y sus concesionarios ocupan asientos de 325 dólares en palcos corporativos. Los aficionados a la cultura llenan un teatro de 1,000 asientos que es erigido cada año en una de las centrales de VW para una temporada de seis semanas de eventos musicales. Del otro lado del canal hay un Ritz-Carlton propiedad de VW, que alberga un restaurante catalogado con tres estrellas por Michelin, uno de sólo una docena que existen en Alemania.

Wolfsburg, tan cómodo como se ha vuelto, sirve cada vez más como una plataforma de lanzamiento para las iniciativas internacionales de VW. Con el mercado europeo automotriz plano, VW se enfoca en otros dos mercados con mayor potencial.

Volkswagen abrió el camino para los fabricantes occidentales en China en 1985 y sigue siendo la firma con más ventas allí. El año pasado entregó 2.26 millones de vehículos en China, y registró un crecimiento en las ventas de 15.6% en el primer trimestre. Aunque es posible que el mercado de China esté enfriándose, VW no está relajándose. Está construyendo tres plantas de montaje nuevas, y en abril anunció planes para una cuarta en el oeste de China, la primera en esa región.

VW tiene objetivos igual de ambiciosos para Estados Unidos, donde tiene que recuperar a los compradores después de ignorar el mercado durante dos décadas. VW está haciendo los movimientos correctos a largo plazo, adaptando sus diseños a los gustos nacionales, reduciendo los precios y contratando capacidad de producción local a precios de ganga.

Los analistas calculan que los salarios y beneficios en la planta de VW en Tennessee cuestan 27 dólares por hora, frente a 50 dólares en las plantas japonesas y 60 dólares en GM. Sin embargo, VW necesita otro auto con gran volumen de ventas para alcanzar su meta de ventas de 2018 para Estados Unidos: 800,000 Volkswagens y 200,000 Audis, dos veces el total actual.

Dondequiera que vaya, VW lleva consigo una ventaja competitiva sin igual: su capacidad para mantener la identidad de marca, mientras consigue economías de escala. La clave es ser capaz de construir modelos diferentes con los mismos componentes, y sin que el cliente se dé cuenta. Mal hecho, el uso de las mismas piezas puede destruir el capital de una marca, como GM descubrió en la década de 1980 cuando produjo el Cadillac Cimarron basado en Chevrolet y otros autos 'parecidos'. Si se hace bien -por ejemplo, cuando los SEATs y Audis comparten piezas debajo de la superficie- se convierte en una máquina de hacer dinero.

El trabajo de VW en lo que entonces era conocido como "plataforma de intercambio" se inició en 1993 bajo la dirección de Piëch. Con la compra de SEAT en 1986 y de la checoslovaca Skoda en 1991, VW estaba produciendo 20 modelos básicos diferentes.

Piëch quería reducir ese número en 75% y eliminar la proliferación de partes innecesarias mediante el desarrollo de algunos diseños que pudieran ser vendidos por las cuatro marcas. Convencer a los testarudos ingenieros de la compañía tomó tiempo. VW tuvo que aprender a crear economías entre autos de una clase similar de vehículos -subcompactos y compactos, por ejemplo-, poniendo diferentes carrocerías, o "sombreros", en plataformas de chasis idénticas.

Según Winterkorn, VW ha perfeccionado su estrategia modular. En 2007, la compañía puso en marcha lo que llama su matriz modular longitudinal (MLB, por sus siglas en alemán) para autos grandes. Le permitió a la automotriz utilizar los mismos componentes principales (VW los llama kits de montaje) en 16 nuevos vehículos. Por ejemplo, Audi ahora puede construir su línea de productos con las mismas partes.

De esta manera, fue separada de menos marcas mediante la creación de una estructura superior única, con componentes internos 'plug and play' que hacían posibles variaciones en el estilo de la carrocería con un mínimo de piezas adicionales. La MLB resultó ser tan eficiente que Audi duplicó su ganancia operativa en 2011 y logró márgenes más altos que BMW y Mercedes. "Podemos tener una relación un poco más intensa con nuestros autos que algunos de nuestros competidores", afirma Winterkorn.

VW está desplegando un sistema aún más ambicioso llamado la matriz modular transversal, o MQB (Modularer Querbaukasten, en alemán), que se utilizará en más de 40 autos pequeños. Con la estandarización de las piezas en la zona crítica entre el eje delantero y los pedales, que representan 60% del costo de un auto, VW puede utilizar la misma transmisión, tren delantero, dirección, calefacción, aire acondicionado y sistema de ventilación. La MQB es lo suficientemente flexible como para dar cabida a una amplia gama de distancias entre ejes, anchos de rodada y tamaños de llantas que antes eran inamovibles, dando a los diseñadores mayor flexibilidad.

Cuando la integración de MQB esté completa, será la base de más de 7 millones de unidades de todas las marcas VW, proporcionando una escala y ventajas de costos sin igual. VW calcula que la normalización reducirá los costos de desarrollo de productos en 20%, los costos de piezas en otro 20%, y el tiempo de producción en 30%. Al sumarlo todo, los analistas de Société Générale creen que el ahorro anual podría alcanzar los 3,000 millones de dólares, o alrededor de 500 dólares por auto.

Con el núcleo de su negocio de automóviles andando sin fallas, VW está acelerando el desarrollo de mini autos para satisfacer a los clientes en mercados en desarrollo agobiados por el alto precio del combustible.

Recientemente presentó el Up!, un sub-subcompacto, a un precio inicial de menos de 10,000 euros, o alrededor de 13,000 dólares -el modelo más barato de VW desde hace mucho tiempo- que fue nombrado Auto Mundial del Año en 2012.

El Up! es impulsado por un pequeño motor de tres cilindros que desplaza un litro que, pese a su mínima aceleración, como descubrí durante una breve prueba de manejo en Wolfsburgo, puede acelerar más allá de los 160 kilómetros por hora. También rinde 23 kilómetros por litro -una gran ventaja competitiva en Alemania, donde la gasolina cuesta cerca de 10 dólares por galón. Si pagas 4,000 dólares adicionales podrás obtener un Up! con un interior tapizado en cuero que compite en refinamiento con un auto de lujo.

Incluso será posible un kilometraje más alto con un vehículo nuevo y radical que sigue siendo conocido sólo por su nombre código, XL1. Construido en fibra de carbono y con un peso de menos de 815 kilogramos, cuenta con un coeficiente asombrosamente bajo de resistencia de 0.186 (el Toyota Prius, el auto con mejor deslizamiento en producción actualmente, afirma tener un coeficiente de 0.25) y un consumo de combustible extraordinariamente bajo. Impulsado por un motor híbrido plug-in diesel, el XL1 es capaz de rendir 111 kilómetros por litro.

Winterkorn y Piëch condujeron cada uno un XL1 casi 160 kilómetros hasta la reunión anual de VW en Hamburgo. Con sus puertas de mariposa, asientos que raspan el pavimento y la ergonomía de una cápsula espacial, el auto no sería descrito como lo más cómodo para Winterkorn, de generosas proporciones y 65 años de edad, y para Piëch mucho menos. Pero ambos hombres estaban sonriendo cuando lograron salir de los autos y hicieron una señal con el pulgar hacia arriba.

El XL1 es demasiado exótico para ser producido en masa, por lo que VW planea construir sólo unos algunos pocos cientos al principio. "Vamos a fabricar una pequeña serie a partir de 2013 para adquirir más experiencia con la retroalimentación de los clientes", afirma Winterkorn. "Entonces, veremos". Sin embargo, es un símbolo de la capacidad tecnológica y ambición de Volkswagen, y un indicador para sus 35,000 ingenieros.

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Por supuesto, el XL1 no ayudará a los objetivos de rentabilidad de VW para 2018. Pero llegará muy alto en el índice de sostenibilidad, y ha superado todos los estándares en el área de lo 'fascinante'.

Este artículo es de la edición del 23 de julio de 2012 de Fortune.

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