Los mejores consejos de negocios

Desde Warren Buffett hasta Eric Schmidt, Fortune presenta las lecciones que los hicieron triunfar.

Warren Buffett

1
Warren Buffett fue rechazado en primera instancia por su mentor Ben Graham. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 1  (Foto: Cortesía Fortune)

Presidente y CEO de Berkshire Hathaway

Tuve dos mentores: mi papá, Howard Buffett, y Ben Graham. Allí estaban esos dos hombres que yo reverenciaba y que a lo largo de los años me dieron un montón de buenos consejos. Pero cuando pienso en lo que me dijeron, la verdad es que la primera cosa que me viene a la mente es un mal consejo.

No había cumplido los 21 años cuando esto ocurrió. En 1951acababa de salir de la Escuela de Negocios de Columbia y había cursado la clase de Ben allí. Yo era el estudiante más interesado que se haya visto. Quería trabajar para Ben en Graham-Newman Corp., y, como es sabido, fui con él y le ofrecí trabajar a cambio de nada. Me dijo que no

Yo seguía decidido a entrar en el negocio de valores, y ahí es donde Ben y mi papá me dieron el mal consejo. Ambos pensaron que era un mal momento para empezar. Una cosa en su cabeza era que el índice industrial Dow Jones había estado por encima de los 200 durante todo el año, y sin embargo nunca había habido un año en que no se vendiera por debajo de los 200. Así que ambos dijeron: "Te irá bien, pero éste no es un buen momento para empezar".

Quizá algo que pudo haber influido en mi padre, y tal vez en Ben también. Yo era muy inmaduro. No sólo tenía el aspecto de un joven, sino que actuaba como un joven. Estaba muy delgado. Mi cabello se veía horrible. Tal vez su consejo fue su forma educada de decir que antes de que comenzara a vender acciones, tenía que madurar un poco o no iba a tener éxito. Pero no me dijeron eso, me dijeron lo otro. De todos modos, no les presté ninguna atención. Volví a Omaha y empecé a vender títulos en la firma de mi padre, Buffett Falk.

Mi padre era un pensador totalmente independiente. Supongo que el hecho de que lo haya sido influyó en mi propio pensamiento en lo que respecta a comprar acciones. Ben me enseñó algo en esa área también. Me dijo: "No estás bien o mal porque otros no estén de acuerdo contigo. Estás bien porque tus hechos y razonamientos están en lo cierto".

Ahora bien, Ben, a quién yo empecé a admirar cuando leí sus libros sobre inversión en la Universidad de Nebraska, había probado todo tipo de inversiones hasta ese momento; pero lo que él dijo, particularmente en The Intelligent Inversor, hizo que se levantara la venda de mis ojos: cosas como 'margen de seguridad' y cómo utilizar al 'Sr. Mercado', en lugar de dejar que él te use.

Entonces fui a Columbia sólo para tomar su clase y más tarde pasé por esa decepción cuando le pedí empleo. Pero me quedé pensando en esa idea cuando volví a Omaha. Seguí tratando de vender acciones de Ben y más o menos fastidiándolo.

Finalmente un día en 1954 recibí una carta de él diciendo algo así como "la próxima vez que estés en Nueva York, me gustaría hablar contigo de algo". ¡Estaba eufórico! Y me aseguré de ir a Nueva York inmediatamente.

Fui a trabajar para Ben en agosto de 1954, sin haber preguntado siquiera cuál sería mi sueldo. Y al final resultó ser de 12,000 dólares. Además, el año siguiente recibí un bono de 2,000  dólares.

Trabajé para ambas partes de la empresa: Graham-Newman era una compañía de inversiones regulada, y Newman & Graham Ltd. era que lo que hoy llamaríamos un fondo de cobertura. ¡Pero juntos administraban sólo 12 millones de dólares!

Walter Schloss y yo -aunque al poco tiempo él renunció para iniciar un fondo de cobertura- trabajábamos juntos en un pequeño cuarto. Nos divertimos bastante entre nosotros, además de que seguíamos estudiando meticulosamente los manuales en busca de acciones baratas.

Nunca fuimos a visitar ninguna empresa. Ben pensó que sería hacer trampa. Y cuando encontrábamos algo increíble, Ben apostaba 50,000 dólares en ello.

A principios de 1956, Ben tenía la intención de dejar la empresa para ir a California. Para entonces, yo ya había decidido volver a Omaha. Me costó mucho decirle eso a Ben: Iba hasta su oficina y volvía , y luego iba y no lo hacía, durante un largo tiempo. Pero su reacción fue más o menos la misma que mi padre habría tenido: Lo que sea mejor para ti.

Yo tenía 9,800 dólares a finales de 1950, y para 1956 tenía 150,000. Pensé que con eso podía vivir como rey. Y no sabía lo que iba a hacer en Omaha. Tal vez ir a la escuela de leyes. No tenía un plan.

Desde luego, no sabía que iba a comenzar una sociedad de inversión. Lo que sucedió fue que un par de meses más tarde, siete personas querían que yo invirtiera su dinero para ellos, y una asociación era la forma de hacerlo. Y así empezó todo.

- 2005

Richard Branson

2
Richard Branson nombró un avión en honor a su mentor, Freddie Laker. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 2  Richard Branson nombró un avión en honor a su mentor, Freddie Laker. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Fundador de Virgin Atlantic Airways y Virgin Group

La persona que tuvo el mayor impacto en mí fue Freddie Laker. Él había sido un aviador involucrado en el puente aéreo de Berlín y había hecho su dinero transportando mercancías hacia Berlín a finales de la Segunda Guerra Mundial.

Empezó con una aerolínea de bajo costo (Laker Airways en 1966) que volaba sobre el Atlántico. British Airways provocó su quiebra.

No sé si yo hubiera entrado en el negocio de las aerolíneas sin haber visto lo que le pasó. Era una figura muy carismática. Competía con los grandes. Volaba sus propios aviones. Creaba una gran emoción.

En esa época, yo estaba dirigiendo una pequeña firma discográfica, y tenía unos 17 años de edad. La primera vez que lo conocí fue unos años más tarde. Estaba pensando en crear mi propia compañía aérea. Él me dio este consejo: "Nunca tendrás el poder publicitario para superar en gasto a British Airways. Tendrás que salir y utilizarte a ti mismo, ponerte en ridículo, de lo contrario no sobrevivirás".

El otro consejo que me dio: "Ellos (British Airways) utilizarán todos los trucos en el manual (contra ti) Cuando eso suceda, sólo tres palabras importan. Sólo tres (cuatro) palabras, y tienes que usarlas: ¡Demanda a los bastardos!"

Sospecho que si no hubiera demandado a British Airways (En 1992), Virgin Atlantic no habría sobrevivido. Y si no me hubiera utilizado a mí mismo para promover la aerolínea, tampoco habría sobrevivido.

Nombré a uno de mis aviones en su honor: el Sir Freddie.

- 2005

Howard Schultz

3
El mentor del CEO de Starbucks lo guió en sus inversiones. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 3  El mentor del CEO de Starbucks lo guió en sus inversiones. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Presidente y CEO de Starbucks

Warren Bennis es uno de los académicos más respetados en liderazgo. Tuve la buena suerte de escucharlo hablar en un evento, y me quedé tan impresionado por lo que dijo, que lo busqué para pedirle consejo. Eso fue a finales de 1980, mucho antes de que fuéramos una empresa pública.

Con los años, Warren ha sido un valioso asesor y mentor, y se ha convertido en un amigo de confianza.

Es difícil señalar un sólo consejo que me haya dado porque su orientación es valiosa en muchos niveles. Al principio, recuerdo sus palabras -dijo esto muchas veces-, que tenía que invertir antes de la curva de crecimiento y pensar más allá del status quo en términos de la base de conocimientos, la experiencia y la calidad de la gente que me rodea.

Él me dijo que el arte de convertirse en un gran líder es desarrollar tu capacidad de dejar tu propio ego en la puerta y reconocer las habilidades y características que no posees y que necesitas para construir una organización de clase mundial.

Eso fue más difícil de lo que parecía, porque yo quería construir un tipo diferente de empresa: Una empresa que tuviera conciencia. Por lo tanto, no sólo era yo quien necesitaba gente con habilidades, disciplina y visión para los negocios para complementar mis propias cualidades, sino lo más importante, necesitaba atraer y retener a personas con ideas y valores afines.

Lo que nos unía no eran nuestras respectivas disciplinas, y no estaba persiguiendo una estrategia de salida impulsada por el dinero. Lo que nos unió fue el sueño de construir una compañía que permitiera lograr el frágil equilibrio de rentabilidad, valor para el accionista, un sentido de benevolencia, y conciencia social.

-2005

Sumner Redstone

4
El mejor consejo para Sumner Redstone fue seguir sus instintos. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 4  El mejor consejo para Sumner Redstone fue seguir sus instintos. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Presidente ejecutivo de Viacom

En mi carrera de negocios, con frecuencia recurrí a Ace Greenberg de Bear Stearns, a quien conozco desde hace más de 15 años.

En relación con todas las transacciones en las que he participado, comenzando con la adquisición de Paramount, Ace fue uno de mis asesores. Él me ha aconsejado constantemente que uno debe seguir sus propios instintos, en lugar de las opiniones de pesimistas o de otras personas que ven el mundo de una manera distinta.

Puse en práctica ese consejo con Viacom. Tuve una terrible batalla -la mayoría de la gente lo ha olvidado-, una batalla muy cruel con Terry Elks por Viacom.

La gente decía en aquel entonces que yo había pagado demasiado. Dijeron que MTV era una moda pasajera. Dijeron que Nickelodeon nunca lo lograría. Sabía muy poco en aquel entonces acerca de nuestros negocios. Pero veía a MTV no sólo como un canal de música, sino como un canal cultural, un canal generacional, y un canal que podría viajar alrededor del mundo.

En cuanto a Nickelodeon, mis instintos como padre y abuelo me decían: ¿Qué es más importante para la gente que un canal infantil? Mis instintos también me dijeron que los niños son más o menos iguales en todo el mundo. Tienen los mismos problemas con sus padres, con sus maestros. Todos dijeron que pagué de más.

Mi inversión fue de 500 millones de dólares. E incluso con el bajo precio de nuestras acciones hoy en día, mi acción vale muchos, muchos miles de millones de dólares. Y eso es un gran ejemplo de por qué el consejo de Ace ha sido tan valioso.

- 2005

Andy Grove

5
Para el CEO de Intel siempre es mejor buscar una acción alternativa. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 5  Para el CEO de Intel siempre es mejor buscar una acción alternativa. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Asesor senior y ex presidente y CEO de Intel El mejor consejo que he recibido fue de Alois Xavier Schmidt, mi profesor favorito en el City College de Nueva York. Un dicho suyo permaneció conmigo y continuó influenciándome a medida que las décadas pasaban. Él solía decir: "Cuando todo el mundo sabe que algo es así, significa que nadie sabe nada".

Nuestro pequeño grupo de investigación en Fairchild (Semiconductor) comenzó hace unos 40 años a estudiar las características de las capas superficiales que eran el corazón de los modernos circuitos integrados. En ese momento, "todo el mundo sabía" que los estados de superficie, un artificio de la mecánica cuántica, interferirían con nuestra construcción de dichos chips.

Resultó que nadie sabía nada: Nunca encontramos dichos estados de superficie, lo que encontramos fue contaminación de señal. Cuando la identificamos y la eliminamos, el camino se abrió a la industria de los chips como la conocemos hoy en día.

Recordé las palabras del profesor Schmidt otra vez hace diez años, cuando me diagnosticaron cáncer de próstata. "Todo el mundo sabía" cuál tratamiento sería el mejor para mí. Pensé que tal vez se trataba de otro caso en el que la sabiduría común podría resultar sospechosa y decidí hacer mi propia investigación, comparando todos los datos conocidos sobre los resultados de distintos tratamientos y extrayendo conclusiones poco convencionales.

Una y otra vez, el dicho del profesor Schmidt me impulsó a pensar por mí mismo, a volver a los principios iniciales, y a basar el conocimiento sobre hechos y análisis en lugar de en lo que "todo el mundo sabía".

- 2005

Anne Mulcahy

6
Para la ex presidenta de Xerox lo más importante es aprender la lección de cada error. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 6  Para la ex presidenta de Xerox lo más importante es aprender la lección de cada error. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Ex presidenta y CEO de Xerox

Un consejo que recibí se ha convertido en un mantra en Xerox. Provino de una fuente muy curiosa: Fue hace cuatro años, y yo estaba realizando un desayuno con clientes en Dallas. Habíamos invitado a un conjunto de líderes de negocios. Uno de ellos era un tipo franco, avispado, que había triunfado por sus propios medios (Albert C. Black Jr., presidente y CEO de On-Target Supplies & Logistics, una empresa de gestión de logística). Se acercó a mí y me dio este consejo, y he acabado utilizándolo constantemente.

"Cuando todo se ponga muy complicado y te sientas abrumada", me dijo, "piensa en ello de esta manera: Tienes que hacer tres cosas: Primera, sacar a la vaca de la zanja. Segunda, descubrir cómo la vaca se metió en la zanja. Y tercera, asegurarte de hacer lo que sea necesario para que la vaca no caiga en la zanja de nuevo".

Ahora, cada vez que hablamos del resurgimiento de Xerox, comienzo con la vaca en la zanja. Lo primero es la supervivencia. La segunda cosa es averiguar qué pasó. Aprende de esas lecciones y asegúrate de que has puesto en marcha un plan para reconocer los signos y para nunca volver allí de nuevo.

Esto se ha convertido en una especie de lema para el equipo de liderazgo. Es simplemente una de esas increíbles historias de sentido común que mantiene a la gente centrada. Apuesto a que aquel empresario no tenía idea de cuán lejos llegaría su historia.

- 2005

Brian Grazer

7
El cineasta constantemente busca consejos de gente externa al medio del entretenimiento. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 7  El cineasta constantemente busca consejos de gente externa al medio del entretenimiento. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Productor de cine y televisión ganador del Oscar, Imagine Entertainment

He pasado los últimos 18 años solicitando el consejo de personas ajenas a la industria del cine. Antes de eso, buscaba el consejo de gente dentro de la industria del entretenimiento. Así que he recopilado consejos de alrededor de 1,000 personas a lo largo de 30 años.

Cada mes puedo crear una nueva lista de personas a quienes llamar. Yo la llamo mi "lista de gente interesante". Llamo, en promedio, a cinco personas a la semana -llamo personalmente a Eliot Spitzer o a Isaac Asimov- y puedo acabar reuniéndome con uno cada dos semanas. Idealmente me gusta encontrarme con esta gente en mi oficina. Y les pido que me hablen de su mundo. Me reúno con estas personas para aprender a ser un cineasta más eficiente, en última instancia.

Toda mi carrera se ha basado en un consejo que provino dos personas. (El fundador de MCA) Jules Stein y (el ex presidente de MCA) Lew Wasserman.

En 1975, yo era un secretario legal en Warner Bros. Había pasado casi un año tratando de conseguir una reunión con estos dos hombres. Por fin me dejaron entrar a verlos. Ambos dijeron por separado:

"Para que puedas estar en el negocio del entretenimiento, tienes que tener influencias. Puesto que no tienes ninguna -no tienes dinero, experiencia, ni relaciones valiosas-, entonces tendrás que tener una influencia creativa, Eso existe únicamente en tu mente. Así que necesitas escribir - poner lo que está en tu mente en el papel. Entonces eres dueño de un pedazo de papel. Ésa es la influencia".

Con ese consejo, escribí la historia que se convirtió en Splash, que era una fantasía que yo tenía acerca de conocer a una sirena.

Durante años, he enviado cartas registradas a mí mismo -conceptos de películas y otras ideas- para tener mis ideas oficialmente en papel. Tengo alrededor de 1,000 cartas en una caja fuerte. Al día de hoy, siento que mi verdadero poder es sólo ése: Las ideas y la confianza para escribirlas.

- 2005

Peter Drucker

8
El mejor consejo para Peter Drucker provino de su editor en un periódico en Frankfurt. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 8  El mejor consejo para Peter Drucker provino de su editor en un periódico en Frankfurt. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Consultor de negocios

La instrucción más importante que recibí fue cuando tenía sólo 20 años, y tres semanas después de haber comenzado mi primer trabajo de verdad como editor de la sección de asuntos y negocios extranjeros de un periódico vespertino de gran circulación en Frankfurt.

Llevé mis dos primeras editoriales al editor en jefe, un alemán. Les dio un vistazo y me las lanzó diciendo: "No son buenas en absoluto". Después de haber estado en el puesto durante tres semanas, me llamó y me dijo: "Drucker, si no mejoras radicalmente en las próximas tres semanas, será mejor que busques otro trabajo".

Para mí, ése fue el tratamiento adecuado. Él no trató de ser mi mentor. La idea habría sido considerada absurda. La idea de un mentor es posterior a la Segunda Guerra Mundial. En aquellos días (antes de la Segunda Guerra Mundial), eras contratado para hacer tu trabajo, y si no lo hacías, estabas fuera. Era muy simple.

- 2005

Ted Turner

9
Al trabajar desde pequeño en el negocio familiar, Ted Turner estuvo listo para tomar el mando a los 24 años. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 9  Al trabajar desde pequeño en el negocio familiar, Ted Turner estuvo listo para tomar el mando a los 24 años. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Fundador de CNN y ex vicepresidente de Time Warner

El mejor consejo que he recibido en la vida provino de mi padre. Él me dijo que fuera a trabajar a su compañía de vallas publicitarias cuando tenía 12 años de edad. Trabajaba 42 horas a la semana, igual que un adulto.

El primer verano trabajé como ayudante, mensajero, y asistente del equipo de construcción. Durante los próximos 12 veranos, trabajé en un área diferente cada año. Aprendí sobre ventas y arrendamiento. Podía pintar bardas. Podía fijar carteles. Mi padre me explicaba cómo funciona el mundo de los negocios -como un buen negocio depende de las buenas relaciones laborales, de un liderazgo entusiasta, de obtener beneficios y reinvertirlos.

Cuando tenía 21 años y fui a trabajar en la empresa a tiempo completo, ya estaba listo. Él falleció tres años después, cuando yo tenía 24 años, y yo era capaz de afrontarlo sin ningún problema. La gente no podía creer cuán exitoso era. Ése resultó ser el mejor curso de negocios que pude haber conseguido.

- 2005

Mickey Drexler

10
El CEO de J. Crew agradece su carrera a un puesto en Ann Taylor. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 10  El CEO de J. Crew agradece su carrera a un puesto en Ann Taylor. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Presidente y CEO de J. Crew

Era 1980. Yo había estado trabajando en una tienda de departamentos (Bloomingdale's) durante 12 años, y sabía que tenía que salirme. Realmente no había un futuro allí para mí.

Me ofrecieron el puesto de presidente en Ann Taylor (la cadena de prendas femeninas, una división de una empresa ya desaparecida llamada Garfinckel Brooks Brothers Miller & Rhoads). Lo reflexioné - pero cuando cambias de trabajo, consideras todas las razones por las que no deberías hacerlo. Y entonces te pones un poco nervioso. Y dije que no

Esa noche estaba cenando con alguien que era más viejo y más sabio, Arthur Levitt (entonces presidente de la American Stock Exchange), y le hablé de la oferta. Él dijo: "Yo tomaría ese puesto en Ann Taylor. Los grandes almacenes son un negocio de nulo crecimiento".

Él tenía razón. A la mañana siguiente le dije a la corporación que después de todo sí estaba interesado. Renuncié la semana siguiente. Eso fue, por mucho, el mejor consejo que he recibido en mi vida. Si no hubiera cenado con él aquella noche, no creo que hubiera llamado de nuevo y dicho que quería el trabajo. Y no estoy seguro de que estaría donde estoy ahora.

-2005

Marc Benioff

11
Marc Benioff considera la filantropía como parte fundamental de su empresa Salesforce.com (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 11  Marc Benioff considera la filantropía como parte fundamental de su empresa Salesforce.com ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Fundador, presidente y CEO de Salesforce.com

Yo estaba en un panel sobre negocios y filantropía en una conferencia en 2001. Alan Hassenfeld, quien en ese entonces era presidente ejecutivo (actual presidente) de Hasbro, me llevó a un lado después de que terminó y me dijo que yo tenía muchas buenas ideas, pero que tenía que darles más estructura.

Me dijo que también debía incorporar las ideas de voluntariado (en Salesforce.com). Conocer a alguien que ya había integrado plenamente algo como esto en su empresa fue fundamental. Hasbro tiene uno de los programas filantrópicos más ricos de cualquier organización comercial en Estados Unidos. Una de las muchas cosas que hacen es hacer donaciones de juguetes a hospitales de niños. No era algo que Hasbro hiciera escribiendo un cheque, más bien era parte de su cultura.

Terminamos colocando 1% de nuestro capital en la organización no lucrativa Salesforce.com Foundation, así como el 1% de nuestras ganancias, las que por supuesto en aquel entonces eran de cero. Sin embargo, siguiendo el consejo de Alan, también pusimos el 1% del tiempo de nuestros empleados. Eso significa seis días al año de tiempo pagado por la compañía para el voluntariado.

Los empleados quieren trabajar para nosotros por estos programas, quieren salir y hacer voluntariado de todos modos, y nosotros les damos una estructura. Además, dejamos que las organizaciones no lucrativas utilicen nuestro servicio de forma gratuita. El consejo de Alan terminó siendo muy importante, porque esto es lo que la distingue a Salesforce.com de ser simplemente una empresa más.

- 2005

Herb Kelleher

12
El fundador de Southwest Airlines asegura que su madre fue su mejor influencia. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 12  El fundador de Southwest Airlines asegura que su madre fue su mejor influencia. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Fundador y presidente emérito de Southwest Airlines

Yo diría que mi madre hizo la mayor diferencia para mí que nadie en mi vida. Sé que es una respuesta convencional y mundana tal vez, pero mi familia sufrió un bombardeo al inicio de la Segunda Guerra Mundial. Pasamos de ser seis personas, a dos, mi madre y yo.

Hubo muchas cosas que aprendí de ella. Un consejo que se quedó grabado en mi mente es que la gente debe ser respetada como persona, no a causa de su posición o título.

Con frecuencia, la posición o el título no reflejan los verdaderos méritos de una persona. Recibí una lección que confirmó esto casi de inmediato, porque había un caballero (en nuestro pueblo) que era el jefe de una institución financiera. Iba vestido siempre impecablemente, y daba la impresión de ser un hombre muy honrado. Bueno, él fue procesado, condenado y enviado a la cárcel por malversación de fondos.

Gracias a sus consejos, en el mundo de los negocios trato de no juzgar a nadie bajo estándares superficiales. Trato de acercarme a ellos con una mente abierta. Estoy muy interesado en sus ideas. No tienes que tener un doctorado para tener una idea. Debes estar abierto a escuchar a la gente. Demostrar que te preocupas por ellos como individuos, no sólo como trabajadores.

Algunas personas están siempre mirando por sobre tu hombro para ver si hay alguien más importante detrás de ti. Bueno, una de las cosas que he tratado de hacer es:  Si estoy hablando con una persona, esa persona es la única persona en el mundo, mientras estamos hablando. Se merecen eso. Además, por lo general son fascinantes. Reunirme con la gente del suroeste es una de las cosas más gratificantes y emocionantes de mi vida empresarial.

- 2005

Ted Koppel

13
El famoso periodista planeaba ser congresista. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 13  El famoso periodista planeaba ser congresista. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

El ex presentador de ‘Nightline' de ABC

Había un reportero de radio muy famoso en Nueva York en los años 50, 60 y 70. Se llamaba Danny Meenan, y era la quintaesencia del periodista irlandés de antaño. Yo tenía más o menos 22 años, acaba de salir de la universidad, y trabajaba en WMCA -donde Danny trabajaba- bajo el exaltado título del chico de las copias.

Ser el chico de las copias significaba que debías hacer lo que lo cualquier persona del equipo quisiera que hicieras. Danny era un mentor muy generoso. Sabía que quería ser reportero. Me llevó a un par de asignaciones con él.

Poco después, nos detuvimos en un bar y tomamos un par de cervezas juntos, y Danny dijo: "¿Qué es lo que quieres hacer con tu vida?" Yo dije: "Creo que quiero dedicarme a la política. Puede que quiera ser un congresista algún día". Me miró como si acababa de decir o hacer algo obsceno y dijo:

"Serías un pésimo congresista. Y parece que serás un periodista muy bueno. Tendrás más diversión siendo un reportero que siendo un miembro del Congreso. Y debes hacer aquello para lo que eres bueno, y hacer lo que amas. Y a mí me parece que estás amando el periodismo".

Y eso es lo que he estado haciendo durante los últimos 40 años.

-2005

Lloyd Blankfein

14
Solicitar la opinión a los demás es una práctica esencial para el presidente de Goldman Sachs. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 14  Solicitar la opinión a los demás es una práctica esencial para el presidente de Goldman Sachs. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Presidente y presidente ejecutivo de Goldman Sachs

Cuando fui puesto a cargo de las ventas y el comercio en la unidad de materias primas de Goldman (en 1984), fue algo grande para mí.

En mi primer mes en el puesto, las cosas empezaron a ir mal en el estado de pérdidas y ganancias. Cuando me acerqué a mi jefe en busca de ayuda, me preguntó: "¿Qué crees que debemos hacer aquí?" Quería sonar totalmente en control, así que recurrí a esta voz de Chuck Yeager -ya sabes el de The Right Stuff- y usé mi voz más falsa de confianza y dije lo mejor que se me ocurrió. Él dijo: "Bueno, ésa es una buena idea".

Fue inteligente de su parte pedir mi opinión en vez de decirme qué hacer. Sabía que si mi plan funcionaba, me sentiría más confiado. Si no funcionaba, se aliviaría la presión sobre mí porque él había respaldado mi idea.

Justo cuando salía de su oficina, él dijo: "Oh, sólo una cosa más. ¿Por qué no vas al baño de hombres y te echas agua fría en la cara? Estás poniéndote verde". Así que aprendí dos cosas: En primer lugar, es bueno solicitar opiniones de tu gente antes de darles las tuyas. Y en segundo lugar, tu gente estará muy influenciada por la forma en que tú te comportes bajo estrés.

- 2009

Mika Brzezinski

15
Después de ser despidida de CBS en 2006, Mika Brzezinski tuvo que empezar de nuevo. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 15  Después de ser despidida de CBS en 2006, Mika Brzezinski tuvo que empezar de nuevo. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Co-anfitriona de ‘Morning Joe' de MSNBC

Perdí mi trabajo en CBS News en 2006, después del arribo de un nuevo equipo directivo que se encargó de 'limpiar la casa'.

En ese momento, yo estaba siendo considerada para el puesto de conductora de Sunday Evening News así como para ser corresponsal de 60 Minutes. Sentía que había llegado a mi meta. Entonces -boom- todo se había ido. Fue la mayor caída de mi carrera; emocionalmente y financieramente.

Alguien sabio me dijo: "Tú no lo sabes, pero habrá un día en que te des cuenta de que esto fue lo mejor que te pudo pasar". A pesar de que se trataba de un acto de fe, tomé ese consejo en serio. Pasé por un año de entrevistas de trabajo para algunos trabajos de noticias de alto perfil que no salieron bien.

Estaba pensando en dejar el negocio, aunque es la pasión de mi vida. Sin embargo, seguí recordando ese consejo de que, en última instancia, algo bueno saldría de esto. También me di cuenta de que para que ese consejo se cumpliera realmente, no podía darme por vencida. Así que finalmente me dije a mí misma: "Supéralo. Simplemente vuelve al medio, aunque eso signifique un gran paso hacia atrás".

Así que a mis 40 años conseguí un trabajo de freelance que incluía hacer segmentos de 30 segundos de noticias en MSNBC; un gran trabajo para alguien que acaba de empezar. Entonces Joe (Scarborough) y yo nos reunimos en el pasillo a MSNBC y realmente nos conectamos. Pronto me pidieron que apareciera en Morning Joe con él. Descubrí que la cadena había estado instando a Joe para que contratara a una mujer joven como 'lectora de noticias'. Pero él presionó para que yo consiguiera el trabajo.

Ahora me doy cuenta de que tal vez mi personalidad es demasiado real para ser encasillada en un trabajo de prensa ultra-objetivo. En Morning Joe puedo decir lo que pienso, ser yo misma de manera a veces poco ortodoxa, divertirme, y sin embargo, ser seria también.

- 2009

Colin Powell

16
Colin Powell era un oficial de infantería cuando recibió el mejor consejo de vida. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 16  Colin Powell era un oficial de infantería cuando recibió el mejor consejo de vida. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Ex secretario de Estado de EU; general retirado con cuatro estrellas

Cuando era un joven oficial de infantería en Fort Benning, teníamos muchos viejos capitanes que habían servido en la Segunda Guerra Mundial y Corea. No iban iban a subir más de rango, pero hombre, vaya que sabían acerca de la vida del soldado. Así que, yo no aprendí esta pieza de sabiduría de cuartel de Eisenhower o Pershing. La escuché de estos maravillosos capitanes de reserva.

Ésta es la historia:

Había un subteniente nuevo que era muy ambicioso y quería ser general. Así que una noche en el club de oficiales, el joven oficial vio a este viejo general sentado en el bar. Así que fue y le dijo: "¿Cómo me convierto en general?" Y el viejo general respondió: "Hijo, tienes que trabajar como un perro. Tienes que tener valentía moral y física. Puede haber días en que estés cansado, pero nunca debes mostrar fatiga. Tendrás miedo, pero nunca debes demostrar miedo. siempre debes ser el líder". El joven oficial estaba muy emocionado por este consejo. "Gracias, señor", dijo, "así que, ¿así es como me convierto en general?" "No", dijo el general, "así es como te conviertes en teniente, y luego sigues haciéndolo una y otra y otra vez".

A lo largo de mi carrera, siempre he tratado de hacer lo mejor posible hoy, pensando en el mañana, y tal vez soñar un poco sobre el futuro. Pero hacer lo mejor posible en el presente tiene que ser la regla. No vas a convertirte en general a menos que te conviertas en un buen teniente.

- 2009

Eric Schmidt

17
El ex CEO de Google estaba escéptico ante la idea de contratar a un asesor. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 17  El ex CEO de Google estaba escéptico ante la idea de contratar a un asesor. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Presidente ejecutivo y ex CEO de Google

El consejo más destacado lo recibí de John Doerr, quien en 2001 dijo: "Mi consejo para ti es que tengas un asesor". El asesor que me dijo que debería tener era Bill Campbell.

Al principio, me molestó el consejo, porque después de todo, yo era un presidente ejecutivo. Ya estaba bastante experimentado. ¿Por qué necesito un asesor? ¿Estoy haciendo algo mal? Mi argumento era: ¿Cómo puede un asesor aconsejarme si soy la mejor persona del mundo en esto?

Pero eso no es lo que hace un asesor. El entrenador no tiene que jugar el deporte tan bien como tú. Tiene que observarte y llevarte a dar lo mejor posible. En el contexto de los negocios, un asesor no es un asesor repetitivo. Un asesor es alguien que mira algo con otro par de ojos, te lo describe en sus palabras, y analiza la forma de abordar el problema.

Una vez que me di cuenta de que podía confiar en él y de que él me podía ayudar con la perspectiva, decidí que era una gran idea. Cuando hay conflictos de negocios, tiendes a quedarte atrapado en ellos. El consejo general (de Bill) ha sido el de subir un escalón más, por encima de la persona en el otro lado de la mesa, y mirar a largo plazo. Él dice: "Estás dejando que te moleste. No lo permitas".

-2009

Julian Robertson

18
El mejor consejo para Julian Robertson fue de parte de su hermana. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 18  El mejor consejo para Julian Robertson fue de parte de su hermana. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Fundador, Tiger Management

El mejor consejo que he recibido provino de mi hermana Wyndham, quien más tarde se convirtió en editora administrativa asistente de Fortune.

Ella me llamó una noche después de haber estado en un coctel a principios de 1960 y me dijo: "Te estás convirtiendo en un aburrido de los negocios. Nadie está interesado en hablar toda la noche sobre acciones. Deja de ser un aburrido de los negocios".

Después de tratar de refutarla, me di cuenta de que tenía razón. Así que dejé de ser un aburrido de los negocios. He encontrado otros temas que discutir. Y me di cuenta de que cuando dejé de serlo - y dejé de tratar de imponer a todos mis puntos de vista sobre el mercado-, la gente llegó a estar más interesada en los consejos que yo podía dar.

En ese momento yo era un corredor que empezaba su carrera, y eso me ayudó a adquirir clientes. Creo que lo mismo aplica como padres hacia tus hijos. Si das un consejo, no es para nada tan bien recibido como cuando el consejo es pedido.

- 2009

Ellen Kullman

19
Ellen Kullman fue la responsable de iniciar un negocio de seguridad en DuPont. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 19  Ellen Kullman fue la responsable de iniciar un negocio de seguridad en DuPont. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Presidente y CEO de DuPont

Mi padre inició y dirigió un negocio de jardinería. Me ponía a trabajar regando plantas para mi abuela y para nuestra casa. Su mantra era: "Si no las riegas, se van a morir". Ése era el trabajo que más odiaba: Verter agua sobre esas malditas flores. Pero mi madre y mi abuela tenían los jardines más bellos de la ciudad.

Cuando salí al mundo, el consejo de mi padre se tradujo en dedicarme por completo en lo que estaba construyendo con el fin de que creciera.

En 1998, me pidieron iniciar un negocio de seguridad de DuPont. No se me dieron muchas directrices. Elegí a otras cuatro personas en la empresa con diversa experiencia para acompañarme. Los viernes por la tarde, cuando estábamos muertos de cansancio y sin ideas, solía reunir al equipo para 'regar las plantas'. Hablábamos de lo que estaba mal, lo que estaba bien, lo que funcionaba y lo que no.

Fue así como creamos una empresa de consultoría de seguridad que creció a un par de cientos de millones de dólares en ingresos en unos pocos años y se convirtió en la génesis de nuestra plataforma de seguridad y protección, que creció a cerca de 5,000 millones de dolares.

Si piensas acerca de las cosas que DuPont hace hoy en día, ese pequeño grupo fue el origen de lo que hoy es un foco importante de lo que hacemos.

- 2012

Dr. Mehmet Oz

20
Para el Dr. Oz es importante que no exista rivalidad en el equipo. (Foto: Cortesía Fortune)
ceo 20  Para el Dr. Oz es importante que no exista rivalidad en el equipo. ✓  (Foto: Cortesía Fortune)

Conductor, ‘The Dr. Oz Show'

Keith Reemtsma era el presidente del departamento de Cirugía de la Universidad de Columbia cuando llegué a Nueva York. Había servido en Corea, y se cuenta que él es la persona detrás del personaje Hawkeye en M*A*S*H. Me hizo jefe de residentes y me asesoró sobre cómo ser un líder.

Dijo que la parte más difícil del liderazgo era evitar que la gente inteligente se mate entre sí - tienes que hacer que todos se sientan especiales. La gente de mi nivel era ambiciosa, competía por posiciones. Él tomaba tu fortaleza y encontraba un lugar en el que pudieras destacar, por lo que no parecía que estuvieras compitiendo directamente contra los demás.

Yo utilizo eso hoy en día. Por ejemplo, trato de hacer que mis productores sobresalgan en cosas distintas. No quiero que todos traten de hacer lo mismo, porque eso engendra descontento. En vez de eso, les digo: "Eres bueno en la pérdida de peso, así que sé el mejor productor en conseguir que las personas pierdan peso".

También había veces en que tenía grandes ideas, y Keith me decía que hay una sutil diferencia entre una visión y una alucinación. Otras personas tienen que ver tu visión y respaldarla, o estás perdiendo el tiempo de todos.

- 2012