Mejor gestionar que lamentar

La Gestión de Riesgos impulsa a tu empresa, no la detiene, dice Juan Carlos Reséndiz; un buen manejo de las contingencias ayuda a prevenir los peligros de una nueva regulación.
regulacion-señales-transito-alto  (Foto: Jupiter Images)
Juan Carlos Reséndiz*

Alguna vez han pensado ¿Para qué sirve el freno de un automóvil? La respuesta general sería "para frenar". Pero reflexionando y yendo un poco más allá de su funcionalidad prima, podremos darnos cuenta que la respuesta correcta es "para avanzar más rápido".

Imaginen cómo sería circular en cualquier avenida del mundo sin frenos. Sería a una velocidad muy lenta ante la imposibilidad hacer ciertas maniobras como dar la vuelta o para detenerse ante un semáforo en luz roja.

Inicio así pues he notado que existe una inquietud de algunos directivos en relación con la Gestión de Riesgos(ERM por sus siglas en inglés) , la cual es percibida como un aparato administrativo que sólo sirve para frenar el negocio o hacerlo más lento. En consecuencia, lo ven como un costo sin retorno, o valido sólo cuando sirve para cumplir con ciertas regulaciones.

La asociación entre el manejo de contingencias y el cumplimiento de regulaciones es entendible, ya que dado el entorno actual, es el único contacto que muchos directivos han tenido con programas de este tipo. Esto genera una percepción errónea sobre los programas de ERM, los cuales por su naturaleza, debieran mantener un enfoque integral hacia los riesgos del negocio.

Esta limitación ha ocasionado que a pesar de que varias empresas estaban en cumplimiento, se hayan presentado casos en los que ciertas actividades no reportadas o no entendidas por completo por los órganos de Gobierno, derivaran en una toma de decisiones no alineadas a los objetivos del negocio, o en una ausencia de ésta.

Estas debilidades en el manejo de riesgos -en conjunto con ciertos eventos ligados a la exposición no administrada de los mismos- ocasionaron que dichas organizaciones recibieran impactos significativos con consecuencias catastróficas o de difícil y larga recuperación en otros.

Casos como éstos nos permiten identificar aspectos básicos en la ERM que no estaban siendo contemplados, como la definición de aspectos críticos de la organización y niveles aceptables de exposición a riesgo, y la implementación de estándares para la gestión y comunicación de información entre la administración y los órganos de gubernamentales.

Igualmente reflejan la necesidad de realizar un análisis de los aspectos importantes de la operación en su liga con los objetivos principales del negocio. Ampliando de esta forma el horizonte de análisis hacia temas relevantes para la organización, tanto en riesgos operativos como de generación de información.

Características de un ERM

Una adecuada Gestión de Riesgos empresariales deberá cumplir con los siguientes parámetros:

  1. Estar estrechamente relacionada con la gestión de aspectos críticos/significativos para la organización.
  2. Ser liderada por los más altos niveles de la misma.
  3. Ser integral, analizando todas las perspectivas de riesgo (operativo, de generación de información financiera, cumplimiento) además de los factores externos que puedan afectar a la organización.
  4. Ser el puente de comunicación entre los órganos de Gobierno y la administración.
  5. Ser dinámica, bajo el entendido de que las empresas cambian y los mercados se mueven. En consecuencia, el modelo de ERM debe adaptarse al momento específico de la organización.

El objetivo principal de un programa de la Gestión de Riesgos es, primero, anticipar eventos con consecuencias negativas para la empresa que de otra manera nos tomarían por sorpresa, y segundo, observar oportunidades potenciales que de no aprovecharse también se consideran un riesgo potencial para el negocio.

Un programa de ERM tiene la obligación de generar acciones ante riesgos importantes, las cuales pueden ir desde reenfoques en las líneas de productos, ajustes en los procesos existentes, consideración de potenciales nuevos procesos, hasta el ajuste, implementación y/o eliminación de controles.

Pongo el ejemplo de una aseguradora mexicana en los años previos a la entrada de competencia extranjera. Ésta se percató de la inminente competencia y creó un ejército de vendedores, lo cual, no sólo implicó la contratación de personal, sino la modificación y ajustes de procesos, sistemas, programas de capacitación, adecuación de edificios, procesos de información, entre otros. De esta forma, esta aseguradora estuvo preparada para competir con grupos globales dominantes y mantener el liderazgo en el mercado.

Este caso demuestra que cuando un programa de ERM está bien enfocado e implementado, tiende a empujar decisiones proactivas de negocio. Se percibe que no es un "inhibidor de la organización", sino que realmente debe ser considerado un generador de valor que busca incrementar la permanencia del negocio a través del tiempo.

Un programa de Gestión de Riesgos puede ser visto como un freno, pero recordemos que más allá de su descripción funcional, un freno nos sirve para ir más rápido; y hacer ajustes en la dirección, sin detener la marcha, manteniendo el rumbo definido.

*El autor es Gerente Sr. de la Práctica de Advisory de KPMG en México.

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