El Gobierno Corporativo ¿en crisis?

En la coyuntura económica, las firmas no ven los beneficios de este concepto, dice Jesús González; pero mucha de esta decepción se debe a la mala aplicación de este concepto en la administración.
emprendedor-empresa-gestion-administracion-pizarron-plan  (Foto: Jupiter Images)
Jesús González*
CIUDAD DE MÉXICO -

Recientemente, un director general me compartió su decepción en cuanto al Gobierno Corporativo y los marcos de control en las organizaciones. En sus propias palabras, me dijo que después de la crisis del 2008, parecía que dichos conceptos no tenían valor real para la compañía.

Su comentario me generó sentimientos encontrados, ya que por un lado soy un creyente del valor del concepto, sin embargo derivado de hechos tangibles, los resultados que dichos marcos dieron también me genera inquietud y frustración.

Al analizar su aseveración, puedo concluir que las empresas en los últimos 8 años han realizado grandes inversiones en mejores prácticas de Gobierno Corporativo y control, pero desafortunadamente los resultados no fueron los esperados. Sin embargo, también creo, e insisto, en que el concepto es extremadamente valioso, siempre y cuando sea realmente funcional a través de una correcta implementación.

El concepto genera valor, siempre y cuando cumpla con 3 características.

- Enfoque correcto (estrategia)

- Implementación exitosa (proceso y operación)

- Difusión oportuna y razonable (estructura organizacional y gente)

Considero que la lección que nos ha dado la reciente crisis es que la magia de un buen Gobierno Corporativo no radica en tener cuantiosa documentación. Tener muchos controles, diagramas, narrativas y matrices de control no significa que los riesgos se estén mitigando adecuadamente.

De igual forma, tampoco es suficiente tener un Consejo de Administración con diversos comités. Lo antes mencionado es importante para efectos de análisis, forma, estructura y documentación, sin embargo es sólo el inicio.

La parte que en muchos casos no se aterrizó satisfactoriamente, y que la historia nos ha demostrado es fundamental, radica en:

- Realizar un enfoque correcto que resulte de un análisis puntual y pensante del ambiente de negocios. Es hacer exactamente lo que se tiene que hacer.

- Hacer una implementación dedicada. No basta con tener material para probar que analizamos el marco de control. Tiene que volverse parte del día a día del negocio.

- Transformar la cultura de nuestros recursos humanos. Los objetivos de una empresa no lo logran las carpetas, papeles y/o diagramas, sino sus ejecutivos apoyados a través de dichas herramientas.

- Establecer procedimientos que aseguren que el marco de control es dinámico y ajustable. El mundo cambia, nuestra empresa cambia. Lo que hoy es correcto y funcional mañana pudiera no serlo.

Si analizamos los puntos previos, podemos observar que ninguno es un tema técnico que le corresponde a los marcos de Gobierno/control. Éstos son conceptos universales que aplican a cualquier proyecto que buscamos sea exitoso.

El mundo y las expectativas a futuro

De acuerdo con la encuesta "The convergence challenge" realizada por KPMG a nivel mundial, 66% de los ejecutivos ha definido que la gestión del riesgo y el buen Gobierno Corporativo son prioritarios para atraer inversiones.

Un 37% de los encuestados dirigirá sus esfuerzos al riesgo más que al control. La intención no es sólo lograr evidencia sobre el cumplimiento de marcos de control, sino gestionar el riesgo, sobre todo, con un enfoque integrado de buen Gobierno Corporativo, Riesgo y Cumplimiento (GRC) a nivel de toda la organización.

El 44% de los encuestados considera que el cambio en el enfoque en la gestión de riesgos tendrá un componente de simplificación al concepto y a la misma organización. Una de las lecciones de los últimos años es que el buen Gobierno y la Gestión de Riesgos son costosos; recursos tanto materiales como humanos son requeridos. Por ello, ahora se busca hacerlo en un concepto único e integrado a la organización. Muchas iniciativas representan mayor costo, menor enfoque y posible burocracia. Actualmente el reto es tener una sola gestión eficiente de los riesgos de la organización.

El 32% de ejecutivos encuestados ligará/dirigirá el esfuerzo a temas de evaluación del desempeño. Si se entiende al riesgo como el posible obstáculo para el logro de los objetivos, la relación riesgo/desempeño debiera ser natural. En consecuencia, iniciativas de medición de desempeño (como Balance Scorecard) deberían estar ligadas al concepto gestión de riesgo/control.

Finalmente, los ejecutivos también consideran que derivado de la crisis hubo mucho que aprender del desempeño de los marcos de control. Un 59% buscará mejorar los tiempos de respuesta a sus marcos de control, ya que consideran no dieron las alertas en el tiempo y con la oportunidad requerida.

Conclusiones

El Gobierno Corporativo y los marcos de control son conceptos valiosos y vigentes. El factor crítico de éxito para lograr los resultados esperados en ocasiones radica en cuestiones como el enfoque de la implementación con equipos de buen nivel, educación/capacitación tanto en aspectos técnicos como éticos y seguimiento.

Para lograr lo antes mencionado la gestión de riesgos debe ser vista y apoyada por la Alta Dirección de las empresas. Este es un factor que no se debe delegar. Debe existir un genuino involucramiento de los altos ejecutivos.

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Finalmente podría decir que un riesgo es el logro de los objetivos del negocio...de su negocio. Visto desde esa perspectiva, el tema le puede parecer más atractivo.

*El autor es Socio de la Práctica de Asesoría de KPMG en México.  

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