Kodak: el reto de enfrentarse a sí misma

La propuesta de valor del ícono de la fotografía demostró una escaza solidez, dice Martha Rivera; para recuperarse Kodak tendrá que adaptarse a los cambios en el mercado, comenta la experta.
kodak34  (Foto: CNN)
Martha Rivera Pesquera*
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

¿Cómo puede estar en la quiebra una empresa que a finales de los 80 poseía el 90% de su mercado y que para 1990 se ubicaba en la posición número 18 entre las más grandes de Estados Unidos en las listas de Forbes? Esta situación es aún más sorprendente si tomamos en cuenta que dicha empresa está respaldada por una historia que se remonta a 1880, cuando George Eastman fundó la legendaria Eastman Kodak Company, en Rochester, Nueva York.

Como muchos lectores sabrán, el pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de cámaras digitales, por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de licencias, impresoras de escritorio e impresión de fotografías. Con ello espera ahorrar 100 millones de dólares anuales en su operación.

Resulta interesante analizar cómo la compañía fue perdiendo su participación de mercado con el paso de los años frente a una competencia feroz, pero eficaz, que logró posicionarse por encima del otrora gigante de la industria fotográfica.

La caída de Kodak ha sido dramática. Para 1998 la empresa aún controlaba el 50% del mercado de películas fotográficas, pero la velocidad de los cambios tecnológicos y del mercado ha superado a la firma, que no fue capaz de seguir las tendencias de la industria en cuanto a productos, modelos de negocio y procesos de comercialización.

Por ello, es necesario precisar que una buena propuesta de valor, ­ (como la que convirtió a Kodak en una de las compañías más importantes del mundo), no perdura toda la vida.  En este sentido, la innovación es un factor imprescindible para consolidarla.

En sus inicios, Kodak sorprendió al mercado con una ventaja competitiva nunca antes vista, identificó las necesidades del mercado y creó productos específicos para sus clientes, haciendo de la fotografía una experiencia no sólo para especialistas, sino para toda la familia. La empresa también mejoró el proceso de revelado, con lo que construyó su imperio global.

Sin embargo la compañía mantuvo la misma propuesta de valor, confiada en que poseía casi la totalidad del mercado, mientras que el enfoque de sus competidores fue más agresivo, al responder a las nuevas necesidades que se presentaron en diversos segmentos de mercado. Fuji, por ejemplo, fue la primera empresa en introducir los mini-labs de revelado en una hora.

En la década de los 80, la competencia de Kodak era ínfima y las barreras de entrada al mercado fotográfico eran muy altas, al igual que los márgenes de utilidad, con lo que la empresa neoyorkina logró mantener su hegemonía. A mediados de los años 90, la competencia en la industria había crecido sustancialmente y, tanto las barreras como  los márgenes de utilidad, disminuían.

En ese entonces (1994) contar con el 70% de participación de mercado con márgenes del 70% significaba conservar la mina de oro, pero cuatro años más tarde la compañía poseía sólo el 50%.

Para competir con el gigante, la competencia apostó por innovar en el proceso de comercialización y en nuevos productos, como la cámara desechable de Fuji. Además, el canal de distribución había cambiado, de manera que para 1998 Walmart y K-Mart poseían el 32% de la venta de película fotográfica, frente al 3% de las tiendas especializadas, cuyo proveedor principal era Kodak.

En cuanto a innovación, parecía que la empresa no advertía lo que sucedía. Prueba de ello fue la cámara digital, que no logró comercializar debido a su alto costo (alrededor de 8, 500 dólares) y a que sólo obtenía fotografías en blanco y negro de poca calidad.

Poco a poco la empresa cayó en un laberinto insorteable, a pesar de que implementó cambios y lanzó nuevas propuestas de valor al mercado. Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004, con una pérdida neta de operación y utilidad.

¿Podrá Kodak superar su crítica situación? Es evidente que el negocio de cámaras digitales no resulta para la empresa. Con las decisiones tomadas desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos estratégicos: la participación de mercado, las utilidades y el valor de marca.

Podemos inferir que la compañía no logró caminar al ritmo del mercado, además de que algunas decisiones desafortunadas en cuanto a innovación en productos y procesos, le provocaron lo que llamamos una "miopía de la comercialización".

Aquella marca que llegó a ser parte de la vida familiar enfrenta ahora el reto de reponerse a esta caída. Aún conserva el poder y la historia de su marca, las plantas de manufactura y las redes de distribución.

Para salir adelante, Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor, así como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado. Así, buscará recuperar los tres objetivos estratégicos de toda organización, mediante la innovación de sus productos y la implementación de una estrategia integral.

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*La autora es profesora del Área Académica de Comercialización en IPADE Business School.

   

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