Nuevos mercados y diferencias culturales

El secreto del éxito es comprender el punto de vista de los demás", afirmó el fabricante de coches estadounidense Henry Ford, un hombre que sabía unas cuantas cosas acerca del crecimiento de una empresa. El consejo de Ford es especialmente útil en una época en la que los negocios de todos los tamaños buscan oportunidades de expansión en otros países. Las pruebas indican que la estrategia de buscar nuevos mercados es la correcta. Las empresas que operan en diferentes países registran mejores resultados (en lo referente a ingresos, beneficios o ambos) que las que se centran exclusivamente en el mercado de su propio país.

Si bien existen pruebas de las ventajas que supone la expansión hacia nuevos mercados, también existen bastantes pruebas de intentos de expansión internacional que han fracasado. Fijémonos en Vodafone , Carrefour e e-Bay; ninguna de estas empresas ha logrado comprender los gustos y hábitos de consumo en Japón.

La cultura puede parecer un aspecto poco importante a la hora de plantearse la expansión hacia un nuevo mercado, si se compara con cuestiones de primer orden como las instalaciones, la competencia, el tamaño del mercado y las normativas. Sin embargo, no conviene subestimar nunca la importancia del entendimiento cultural.

¿Fusión compatible o incompatible?

Entre los que hubieran deseado contar con tales conocimientos figuran los ex directores de Daimler y Chrysler . Cuando las dos empresas se fusionaron en 1998, las cifras indicaban que se trataba de una unión perfecta, una "fusión compatible" entre iguales en la que ambas podrían aprovechar las capacidades y puntos fuertes de la otra.

Pero la realidad fue bien distinta, en gran parte debido a las enormes diferencias culturales existentes entre la americana Chrysler y la alemana Daimler: la primera, "relajada [y] espontánea", la segunda, "más formal y estructurada". La satisfacción de los empleados cayó en picada, especialmente en Chrysler, la sinergia prevista no se hizo realidad y el rendimiento se vio afectado.

Esta diferencia cultural se observó a gran escala, pero cualquier empresa o individuo con experiencia en otros países ha sufrido las barreras culturales en algún momento: desde diferencias en el estilo de gestión hasta choques culturales (muy a menudo relacionados con los modales a la hora de sentarse a la mesa), pasando por catástrofes lingüísticas. ¿Recuerda el eslogan de cierto refresco que le "daba alas", cuya traducción a los caracteres chinos "hacía a sus ancestros volver de la tumba", o el coche "Vauxhall Nova" que en español sonaba como "Vauxhall no va"?

Los retos de la expansión

Entonces, ¿cómo podría un posible exportador superar los obstáculos que supone expandir su empresa en un nuevo país? ¿No es demasiado difícil?

Las mismas empresas identifican la "propiedad" y las "personas" como los obstáculos clave de la expansión. Desde el punto de vista global, aproximadamente 34% de las empresas afirman que establecer una oficina o espacio de trabajo es el mayor obstáculo de la expansión internacional.

En lo que se refiere a la contratación de personal, la opinión está dividida en términos de cómo debería dirigirse una aventura internacional: el 53% se inclina por un director del país de origen , mientras que el 47% cree que la mejor opción es la dirección local.

Aproximadamente dos tercios (64%) consideran difícil contratar a personal extranjero.

La opinión dividida en lo que respecta a las estrategias de contratación indica que no hay una receta perfecta para una expansión exitosa. Es necesario establecer contactos, evaluar los gustos de los consumidores y buscar los socios adecuados. Se trata de un proceso de exploración para el que hay algunas respuestas inmediatas.

Favorezca la flexibilidad para explorar

Cualquier plan de expansión debe contar con dos elementos: tiempo para explorar y flexibilidad. Al limitar la inversión inicial y los costos continuos, las empresas disponen de más tiempo para explorar la cultura y el mercado locales.

La flexibilidad incluye la libertad de ampliar o reducir. Casi dos tercios de las marcas afirman que sus compromisos de propiedad deben ser "a muy corto plazo" a la hora de establecer una operación en el extranjero, puesto que no conocen la rapidez o lentitud con la que va a crecer. En lugar de instalaciones fijas, muchas marcas optan por plataformas de trabajo flexibles que les permitan ampliar o reducir el espacio rápidamente.

Algunas incluso evitan las instalaciones físicas, y utilizan soluciones de oficina virtuales para acceder a una dirección, y servicios de correo, así como servicios de telefonía locales.

Retos logísticos

Además de los aspectos culturales, existen cuestiones logísticas que hay que resolver a la hora de elegir instalaciones en el extranjero. Hace falta comprar mobiliario, hacerse con equipos de TI, contratar personal de recepción fiable. Y si ya todo esto resulta caro en el propio país, lo es mucho más si se trata de un país extranjero y en otro idioma.

Una opción es utilizar un espacio de trabajo en el que esas tareas ya se hayan realizado.  Éste es el enfoque empleado por TomTom, el proveedor líder mundial de productos de ubicación y navegación, que ya ha establecido su presencia en 40 países. Cuando establece una nueva operación, utiliza espacios de trabajo de los centros de negocios locales de Regus, mientras explora la nueva ubicación y se afianza en el mercado. 

"En lugar de perder el tiempo con las dificultades de iniciar un negocio en un nuevo país, como la gestión de las instalaciones, puedes empezar a trabajar directamente", explica Pankaj Parshotam, director de marketing de la división de consumo de TomTom.

Como TomTom ya sabe, cuanto menos tiempo se emplee en establecer una oficina, más tiempo queda para conocer y entrar en el mercado local, ya sea para aprender los modales adecuados para sentarse a la mesa o para buscar el personal y los socios locales que le ayudarán a lograr sus objetivos.

*La autora es directora de Regus México , firma proveedora de soluciones para lugares de trabajo.