Transacciones para crecer en China

El país asiático es uno de los motores de crecimiento para las multinacionales, dice Bain & Company; los empresarios chinos están superando a las compañías globales y son líderes en varios sectores.
china  (Foto: Getty)
Bain & Company *
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión) -

China, que ya ocupa el primer lugar entre los mercados en diversos sectores, como los de automóviles, artículos para el hogar y teléfonos móviles, es uno de los motores de vanguardia de un crecimiento rentable para las compañías multinacionales (CMN). Pero es tan desafiante como importante.

La competencia nunca ha sido más áspera en un contexto en que una nueva generación de compañías locales está sentando rápidamente las normas de los productos de bajo costo y suficientemente buenos. Los actores chinos están demostrando qué fácil es superar a las CMN.

En materia de bienes de consumo, el actor local Hosa superó a la compañía Arena, de Italia, convirtiéndose en el vendedor número uno de trajes de baño mediante la focalización del mercado masivo. En materia de cuidado de la salud, Mindray, la fabricante local de productos de ultrasonido para uso doméstico, se convirtió en el principal actor utilizando tecnología confiable pero menos avanzada y ofreciendo precios 30% a 40% más bajos que los de modelos similares de CMN.

El ritmo de realización de fusiones y adquisiciones y creación de joint ventures por parte de las multinacionales que desean competir se ha intensificado extraordinariamente, superando a sectores restringidos, como el bancario y el de los seguros, en que aún no existen alternativas para las CMN. De hecho, sólo alrededor del 25% de las compañías de Fortune 200 se basarán únicamente en un crecimiento orgánico en China.

Esas transacciones están resultando cada vez más transformativas, pues proporcionan a las compañías actividades relacionadas con primeros procesos, investigación y desarrollo, contribuciones de propiedad intelectual y utilización conjunta de capacidades básicas. Además de obtener acceso regulatorio, el crecimiento inorgánico permite a las CMN reducir costos de producción local y exportación, eliminar vacíos de carteras y fortalecer sus capacidades de llegada al mercado, esferas todas en que los actores locales habitualmente llevan la delantera. Adquirir u operar en asociación con una compañía china puede ayudar a nivelar el campo de juego y poner a una multinacional en condiciones de lograr una posición de vanguardia en el mercado.

Nuestra experiencia con clientes en numerosos sectores chinos nos ha permitido identificar enfoques que aumenten las probabilidades de un crecimiento inorgánico exitoso.

¿Por qué estamos realizando esta transacción?

En China, como en otros sitios, saber exactamente qué se espera lograr es crucial para el éxito de una transacción. Se debe comenzar con una estrategia de crecimiento que establezca de qué modo las fusiones y adquisiciones harán posible el crecimiento, y luego elaborar una lista de objetivos priorizada, teniendo en cuenta que en China el proceso de generación de transacciones puede darse en forma oportunista. En una ‘tesis sobre transacciones' generalmente se enuncian cinco o seis argumentos clave que hacen que una transacción se justifique ampliamente desde el punto de vista del negocio.

Pocas compañías han utilizado tan sistemáticamente una tesis sobre transacciones como Resources Snow Breweries (CRB) de China, que es el joint venture de SABMiller y China Resources Enterprise. Desde 1994, en que ambas compañías unieron fuerzas, CRB ha completado docenas de adquisiciones de cervecerías regionales en China. Aunando la experiencia técnica de fabricación de cerveza a bajo costo de SABMiller y su experiencia en materia de integración con el conocimiento del mercado local que posee China Resources, el joint venture confirió a Snow un nítido liderazgo en el mercado e hizo de Snow la marca de cerveza número uno del mundo, por volumen.

¿Cómo estamos realizando esta transacción?

Una vez que una compañía sabe por qué está realizando una transacción, la siguiente gran decisión consiste en determinar si ha de operar a través de un joint venture o adquirir una proporción mayoritaria a través de una operación de fusión y adquisición. Para ayudar a las compañías a decidir cuál de las dos alternativas es la más apropiada hemos elaborado un marco basado en dos factores: el valor que puede aportar la transacción y la necesidad de control a cargo de la CMN.

Determinar el valor potencial, por ejemplo, supone examinar la amplitud de la capacidad requerida, la profundidad de la colaboración, el alcance de la cooperación y la duración de la asociación. Para evaluar la necesidad de control es preciso determinar el valor que generará la nueva entidad; las posibilidades de éxito en el caso de que la CMN avance por sí misma, la posibilidad de perder activos básicos tales como la propiedad intelectual, y la disposición de asumir la totalidad del riesgo de inversión. Cuanto mayores sean el valor y la necesidad de control tanto más probable será que una operación de fusión y adquisición sea la mejor alternativa. Cuando el valor de la participación y la necesidad de control sean relativamente bajos es sensato considerar la alternativa de las operaciones conjuntas.

Sea cual fuere la senda que emprenda una compañía, sus posibilidades de éxito aumentan en gran medida si adopta un enfoque riguroso, replicable, para tener éxito y mitigar los riesgos.  

Cuando la respuesta consiste en la creación de un joint venture

Muchas CMN que operan en sectores no restringidos frenan ante las dificultades que entraña la formación de joint ventures en China. La lista incluye un inadecuado control institucional; la posibilidad de contravenir normas sobre tecnología, y el riesgo de que la compañía asociada se convierta en competidora. Formar un joint venture requiere seleccionar cuidadosamente los potenciales candidatos, hacer frente tempranamente a los problemas complejos como parte de las negociaciones de contratos y la planificación de negocio conjunto, y llegar a acuerdos sobre factores clave de propulsión del negocio y una labor conjunta de gestión y seguimiento.

Según nuestra experiencia, los joint ventures bien hechas tienen éxito cuando los asociados comprenden claramente lo que cada parte lleva a la mesa de negociación y procuran dar cabida a las singulares necesidades de todos ellos. Los joint ventures exitosos crean un contexto diferenciado para distintos tipos de productos estratégicos (productos básicos versus productos de lujo). También proporcionan activos y capacidades deseadas por el asociado; por ejemplo transferir tecnología para productos básicos al joint venture puede permitir a ésta competir en el segmento de productos "suficientemente buenos". Someten a los supuestos a pruebas de presión y tratan de detectar dificultades operativas que puedan afectar al éxito del joint venture; acuerdan todos los detalles importantes: desde la integración del directorio hasta cuestiones de fijación de precios. Y elaboran un plan de ejecución y establecen pasos críticos para el establecimiento y el funcionamiento pleno del joint venture.

Cuando la respuesta consiste en una operación de fusión y adquisición

Uno de los mayores obstáculos a la creación de joint ventures en China consiste en la escasez de buenas compañías-objetivo y la dificultad de realizar sólidos análisis de diligencia debida. Además, las valoraciones son altas y es difícil lograr mejoras posteriores a la adquisición debido a las diferencias culturales y a la falta de administradores del más alto nivel.

Cabe repetir que las compañías que triunfan comienzan por adoptar una estrategia clara, una tesis y un proceso de inversiones, destinados a captar los elementos clave de la tesis de la transacción y simultáneamente realizar la gestión de los riesgos. Saben lo que están buscando, cómo se compaginará con su estrategia y cómo se proponen integrarlo, si es que han de hacerlo. Realizan una selección sistemática. Sólo entonces están en condiciones de adoptar una decisión disciplinada sobre inversiones.

Las compañías tienen que diseñar un boceto de integración explícito y práctico, así como objetivos que destraben la obtención de valor.

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Según nuestra experiencia, las compañías que llegan a decisiones acertadas sobre fusiones y adquisiciones se ven beneficiadas por su capacidad institucional de realización de ese tipo de transacciones.

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Frecuentemente establecen un equipo básico de fusiones y adquisiciones dedicado, que ejecuta repetidas transacciones. La institucionalización de su capacidad de realización de ese tipo de transacciones ha puesto al grupo holandés de productos químicos y ciencias de la vida Royal DSM en la senda del éxito en China. Antes de que emprendiera su estrategia de adquisiciones, tan sólo el 4% de los ingresos de la compañía provenían de sus operaciones en China, las cuales, llegado 2010, habían crecido hasta ser la fuente del 10% de su total mundial, según datos de Capital IQ. Ahora que ha perfeccionado el proceso de fusiones y adquisiciones, Royal DSM tiene ante sí oportunidades tan vastas como la propia China.

Por Phil Leung, Weiwen Han y Raymond Tsang, socios de la oficina de Shanghái y miembros de la práctica de Fusiones y Adquisiciones de la compañía; Hernán Sáenz, de la oficina de Dallas y Diego Santamaría, de la oficina de la Ciudad de México de Bain & Company.

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