OPINIÓN: El equilibrio entre trabajo y vida personal es un mito

Es muy difícil despegarse del trabajo completamente, pero hay formas para que las empresas lo integren con lo personal sanamente
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Ron Friedman
Autor: Ron Friedman | Otra fuente: 1
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Nota del editor: Ron Friedman es un psicólogo social y autor del recién publicado libro, The Best Place to Work: The Art and Science of Creating an Extraordinary Workplace (Penguin Random House/Perigee). Las opiniones expresadas en este texto pertenecen exclusivamente a Ron Friedman.

(CNN) — Hace algún tiempo el trabajo se llevaba a cabo durante horas designadas. Hoy en día, ese mundo es un cuento de hadas. Si revisaste tu correo electrónico de trabajo durante las celebraciones, probablemente estás consciente de que en la mayoría de las empresas hay una expectativa no explícita de que los empleados tienden a enviar correos electrónicos a todas horas.

Sería fácil culpar a los gerentes sin corazón o a los CEO que se hacen de la vista gorda por colapsar los límites entre el trabajo y la vida. Pero las causas de este cambio cultural son mucho más complejas.

Como seres humanos, prosperamos al sentirnos necesitados. Neurológicamente, ciertos elementos del trabajo pueden ser adictivos. En estudios se encontró que satisfacer la curiosidad sobre un evento nuevo; digamos, un correo electrónico nuevo y no leído en tu buzón de entrada, libera dopamina en el cerebro, lo que nos condiciona a revisar una y otra vez.

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A pesar del cambio monumental en la accesibilidad del trabajo, las organizaciones continúan ofreciendo a los empleados el mismo consejo que daban antes de la invención de la BlackBerry: busca un balance trabajo/vida.

La idea tiene un atractivo inherente. Qué mal que sea un mito.

Para muchos de nosotros, compartimentar nuestro trabajo y vida personal simplemente no es posible, y no solo por la ubicuidad del correo electrónico. En un número creciente de empresas, el trabajo ahora involucra colaborar con colegas en zonas horarias diferentes, haciendo que el comienzo y fin de un día de trabajo sean algo movible.

E incluso con organizaciones con horas más tradicionales, enfrentémoslo; los empleados sobresalientes siempre trabajan, incluso cuando no asisten a conferencias o envían correos electrónicos. Continuamente traman y generan nuevas ideas mientras se bañan, llevan a sus hijos a gimnasia o se quedan dormidos-.

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Hasta que lleguemos a un acuerdo con el hecho de que separar el trabajo del hogar es una fantasía, no podemos comenzar a tener una conversación inteligente sobre lo que significa crear organizaciones prósperas. Podemos lamentar la mezcla de nuestras vidas profesionales y personales, o alternativamente, podemos buscar soluciones innovadoras.

Durante la década pasada estudié la ciencia de la motivación humana, prestando particular atención a cómo las personas pueden trabajar más efectivamente. En el transcurso de revisar miles de artículos académicos para mi libro, me encontré repetidamente con una brecha entre la ciencia más reciente y las realidades del trabajo moderno.

Toma, por ejemplo, el grado de control que los empleados en tu empresa poseen sobre cuándo y dónde trabajan. Tendemos a asumir que otorgar demasiado margen a los trabajadores llevará a un esfuerzo reducido; que los empleados se aprovecharán a menos que sean supervisados de cerca.

Sin embargo, en estudios se encontró repetidamente que lo opuesto es la verdad. Ofrecerle a los empleados más control sobre su horario; al grado de que la flexibilidad sea posible, los motiva a trabajar más duro, a producir trabajo de mayor calidad y a desarrollar mayor lealtad a su empresa.

¿Por qué es así?

Por una parte, colocar a los empleados en control de sus horarios los alienta a trabajar durante horas en las que son más efectivos, en lugar de requerir que se sienten sin hacer nada enfrente de una computadora porque todavía no son las 17:00 horas. La mayoría de los adultos funciona mejor en las primeras horas después de levantarse. Otros son mejores en la tarde.

Los horarios flexibles de trabajo permiten que los empleados en ambos campos aprovechen mejor sus horas en lugar de conformarse con un “turno” artificial de ocho horas; uno que originalmente fue diseñado para maximizar la productividad de una fábrica, no de seres humanos.

En los estudios también se muestra que los empleados con horarios flexibles trabajan más intensamente. Se debe a que como humanos, estamos motivados por una norma de reciprocidad. Cuando un gerente nos concede la libertad de un horario flexible, buscamos “repagar” el beneficio al invertir un mayor esfuerzo.

Dejando la productividad a un lado, el trabajo flexible ofrece otro beneficio crucial; permite a los empleados resolver cuestiones personales críticas cuando es necesario, para que pueden tener un mejor enfoque y claridad en su trabajo. No es de extrañar que la flexibilidad en el trabajo sea vinculada con varios resultados positivos de bienestar, incluida una mayor satisfacción laboral, menos estrés y menos conflicto trabajo-familia.

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Vivimos en un mundo en el que es aceptable que el trabajo interrumpa el tiempo personal. Y, sin embargo, no es cómodo cuando el tiempo personal interrumpe el trabajo. ¿Por qué?

Cuando las organizaciones le ofrecen a los empleados un conjunto claro de metas y confían en que administrarán su tiempo responsablemente, haciendo que sea aceptable que un trabajador se tome una hora durante el día para asistir a una clase de yoga, visitar a un pariente mayor o recibir a su hijo cuando baja del autobús de la escuela, generan un compromiso que termina ahorrándoles dinero a largo plazo.

Solo pregúntale a Patagonia, un fabricante exitoso de ropa. Los empleados en la sede de la empresa en California son empoderados para establecer sus propios horarios, dándoles acceso a una guardería en el lugar y siendo invitados a tomar descansos regulares durante el día para ejercitarse. Los baños de la empresa incluso tiene regaderas privadas, transformando la perspectiva de una caminata por la tarde de una aspiración de fantasía a una opción práctica.

¿El resultado? En los últimos cinco años, las ganancias de Patagonia se triplicaron, mientras que la rotación de empleados se redujo a una fracción del promedio de la industria. ¿Y en cuanto a satisfacción de empleados? En las palabras de Billy Smith, un probador de productos de 26 años de Patagonia, “conseguir este trabajo probablemente fue lo mejor que me ha pasado. Siento que represento a la marca tanto como la marca me representa a mí”.

En lugar de apoyar el mito del equilibrio vida-trabajo, las organizaciones están mejor al empoderar a que los empleados integren la vida y el trabajo, en formas que los posicionan a tener éxito en ambas partes.

A final de cuentas, son las empresas que son rápidas en percatarse de que está en sus intereses financieros preocuparse por el empleado; no solo una parte de ellos que se sienta en la oficina durante 40 horas a la semana, las que esperan ganar los mayores beneficios en la forma de una lealtad más fuerte, un mayor compromiso y un máximo rendimiento.

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