El equipo (y no el empleado) es la base

Luis Carlos Pérez Mendoza, gerente general de CompuCom México, cree fielmente en un liderazgo participativo. “Uno que cree equipos que puedan trabajar en condiciones inciertas”, dice. Crear alianzas entre los más de 1,500 empleados que tiene la empresa informática en México no le resulta complicado, aunque reconoce que requiere tiempo y esfuerzo. Y, sobre todo, entender que por más preparados o expertos que sean los miembros de un equipo, todos tienen que pasar por un proceso para poder trabajar juntos, sostiene. Un proceso en el que desarrollar las relaciones interpersonales sea la prioridad y en el que la confianza sea la moneda de cambio.

Para esta misión colectiva, CompuCom se esmera en alinear su filosofía de liderazgo, compartiéndoles a sus empleados experiencias y lecturas relevantes en su día a día. También abre espacios para las actividades de integración, y mantiene sesiones individuales recurrentes con los miembros de cada equipo. No es el único que tiene la visión de integrar a sus trabajadores. Cada vez más empresas medianas en México fomentan el trabajo en equipo para que sus empleados se sientan más vinculados con la compañía.

“Mientras va creciendo la organización y se va haciendo más compleja su estructura, es más requerido el tema de colaboración”, dice Antonio Sancho, director del área de Dirección de Personal del IPADE. “Difícilmente, un equipo podrá competir en grandes ligas si tiene totalmente desarticulada el área comercial, el de operaciones o el de finanzas”.

Grupo Nicxa, una operadora de restaurantes, hoteles y otras organizaciones inmobiliarias, es una de las compañías que explora sinergias entre sus distintas áreas. Su dinámica es puntual: realizan actividades entre departamentos en las que les asignan una tarea que representa un problema actual de la empresa y les piden que, trabajando en equipo, desarrollen planes y estrategias para resolverlo, cuenta Gabriela Cejudo Valencia, CEO del grupo.

Trabajar entre áreas para impulsar a las compañías con nuevas ideas es una buena práctica, apunta Carlos Martínez, director general de la consultora especializada en recursos humanos Meta4 en México, Centroamérica y la región andina. Este tipo de unión se conoce comúnmente como ‘hackatón’, un término que combina las palabras hacker y ‘maratón’ y viene de la experiencia de las comunidades hackers que se apoyaban unos a otros para generar ideas de nuevas aplicaciones.

En el mundo corporativo, el ‘hackatón’ es un equipo que puede incluir desde becarios hasta directivos con diferente formación profesional para resolver un problema concreto. “Puede ser una unión entre representantes de finanzas e investigación y desarrollo para resolver un problema de logística”, dice Martínez.

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Aunque a veces sea un tema de prueba y error, algunas alianzas ya son comunes entre las empresas. Una de las más naturales es la del área comercial con el de operaciones, para manejar inventarios y asuntos relacionados con el servicio al cliente, explica Sancho, del IPADE. Otra recurrente es la del departamento comercial con finanzas, para temas de control de costos, de finanzas con operaciones, para desarrollar procesos óptimos y más económicos. Esta tendencia es más común en empresas medianas porque tienen más formalizados sus procesos y su cadena de valor, agrega el académico.

Redes de colaboración

Que cada vez más compañías se sumen a la cultura colaborativa también es posible gracias a las nuevas tecnologías. La empresa tabacalera Philip Morris utiliza una plataforma privada similar a Facebook para que su gente se sienta más cómoda expresándose. La idea es que los empleados puedan subir fotos, novedades, preguntas e interactúen con todos los niveles de la organización. “Es una herramienta que busca crear un ambiente en donde la gente se sienta más cómoda expresándose”, dice Stuardo Sinibaldi, director de la compañía en México.

Cada vez se oye más hablar de Facebook y Twitter para compañías, asegura Carina Friguglietti, directora de Marketing de Meta4, y ahí se permite un espacio colaborativo que no se limita a intercambiar comentarios de pasillo. Con estas redes internas se busca, sobre todo, potenciar el tema del conocimiento, principalmente en firmas que tienen múltiples instalaciones, en donde una experiencia exitosa de una ciudad se puede adaptar a las condiciones de otra.

Aunque sean especialmente importantes en nuestra era, las nuevas tecnologías no son las únicas herramientas de integración y comunicación que utilizan las empresas. Siempre se piensa que todos los empleados tienen acceso a redes y medios digitales, dice Martínez, de Meta4. Pero también hay empresas, como las manufactureras, en las que los empleados no tienen acceso a una computadora.

En ese caso, se suele abrir espacios de colaboración entre colegas de diferentes niveles culturales a través de los juegos didácticos y divertidos. Este tipo de actividades –añade Martínez– pueden ser tan simples como formar una figura entre equipos con los ojos cerrados, simbolizando algún problema por resolver de la organización.

Engagement

La colaboración en empresas y la cultura empresarial participativa cobran especial importancia cuando se habla de engagement, un término muy común entre las compañías vanguardistas que se refiere al grado en que empleado interactúa, siente y vive la compañía para la que trabaja. Durante los últimos 30 años –explica Susana von der Heide, presidenta de la compañía especializada en recursos humanos Von Der Heide–, las compañías tuvieron una visión corporate centric, es decir, los resultados que buscaban determinaban el modelo de gestión de personas. En cambio, lo que cobra fuerza ahora es el modelo people centric, en el que el tipo de gestión de personas determina los resultados del negocio.

La mayoría de empresas que buscan colaboración entre sus integrantes, lo hacen esperando que sientan un mayor vínculo con la organización. “A la gente le genera sentido de pertenencia saber cómo su trabajo particular impacta en la misión global de la compañía, aunque tenga más de 1,000 empleados”, dice Katia Villafuerte, del Tecnológico de Monterrey.

El Instituto Thomas Jefferson es una de las empresas que cree en la necesidad de este engagement. Su directora y fundadora, Jeanene Bluhm Bruns asegura que sus colaboradores viven los valores de la compañía en cada uno de los proyectos, en las formas de comunicación y en la convivencia diaria.

“Los valores a nivel cultura son mucho más que un libro de reglamentos, enseñan a vivir la filosofía del colegio”

La creación de compromiso en los corporativos se mide por niveles, explica Sancho, del ipade, que determinan por qué una persona decide permanecer en una organización. El nivel más simple de compromiso se vive cuando una persona se limita a hacer un trabajo y recibir un sueldo. Está sustentado en elementos materiales y en cuanto tenga una mejor alternativa el empleado se va, ya que está ahí por interés.

Después viene un nivel de compromiso más fuerte, en el que al empleado le gusta su trabajo y ya no sólo le importa la compensación. Para que esto ocurra las empresas deben ofrecer capacitaciones, planes de carrera, establecer retos y oportunidades de crecimiento.

Más arriba hay otro grado de engagement que tiene que ver con generar un vínculo entre el trabajador y la identidad de la empresa, y es ahí donde cobra importancia el trabajo en equipo. Lo que se busca es permear a los colaboradores con lo que es único de la organización, su cultura, sus valores, su misión o su visión trascendente. “La meta es que la gente esté ahí porque cree en el proyecto”, dice Sancho.

El engagement puede parecer utópico, pero su impacto en la rentabilidad de las compañías ha sido comprobado en distintos estudios. Uno de ellos es el Estudio Global de la Fuerza Laboral 2012 realizado por Towers Watson y que involucró a 50 compañías.

Es un análisis que ofrece percepciones importantes sobre los elementos del clima laboral que ayudan a dar forma (de manera positiva) al comportamiento y el desempeño del empleado, para que éstos apoyen las metas de crecimiento del negocio. En el documento se demostró que en compañías con niveles bajos y tradicionales de compromiso, el margen operativo fue de 9.9%; en firmas con altos niveles tradicionales de compromiso, el margen fue de 14.3%, y en empresas que tienen altos niveles sustentables de compromiso entre sus integrantes, esa cifra fue de 27.4%.

Para comprender estos conceptos, es necesario entender que cada empresa es un hábitat de naturaleza dialógica y multidimensional, es decir, donde todos los elementos presentes dialogan entre sí y es, también, un espacio en el que el conjunto de esos diálogos (las conversaciones) van construyendo una cultura organizacional, un conjunto de hábitos y comportamientos de los que no se tiene conciencia, pero sobre lo que se quiere influir, dice Von der Heide.

Aclara que el engagement no es un concepto romántico. El compromiso hace que las empresas obtengan mayor reconocimiento por parte de sus clientes, que se sienten más satisfechos, hay más creatividad, se multiplican los recursos operativos y se vive en un clima de tensión moderada y productiva.

Este reportaje fue publicado en la edición 1190 de Expansión. Adquiere esta revista o suscríbete a nuestra edición digital en iOS o Android .