Guía básica para correr a tu hijo de tu empresa

Una de las pruebas de fuego que las empresas familiares enfrentan para crecer es la inclusión de los hijos en el negocio, que no siempre tiene resultados positivos. La falta de experiencia, capacidades, habilidades y aptitudes que demuestren los vástagos no podrá ser solapada por mucho tiempo, pues esto representaría un riesgo para la rentabilidad del negocio.

De acuerdo con el estudio ‘Escala, habilidades y la sucesión’, de PwC (2012), menos de la mitad de las empresas familiares tiene previsto pasar todo el negocio (propiedad y gestión) a la siguiente generación. Puede que el hijo sucesor no sea lo que la organización necesita, pero correrlo no es un tema sencillo ni fácil para las fibras emocionales de la familia.

Para Daniel Aguiñaga, socio líder de Gobernabilidad en Deloitte México, el motivo para despedir a cualquier empleado radica en no cumplir con los objetivos que prometió al inicio de su gestión. Éstos deben estar definidos y claros al momento en que se toma el cargo, y establecer cuáles son sus metas (realistas) en el espacio y tiempo. “Si el negocio no ha crecido, si las finanzas se están viendo afectadas… son razones para despedirlo, por ejemplo”.

Es en donde el gobierno corporativo cobra relevancia, pues es el que pedirá al hijo un plan general antes de su entrada a la empresa y el que analice si es el candidato idóneo para la compañía. Incluso puede decidir si el hijo se queda como accionista y no como un directivo. El consejo de administración, por su parte, ayuda a que se tomen decisiones, sin lastimar egos.

Es más, si no cumple con los requisitos, al joven no se le debe contratar. Así se tiene claro que lo más importante es el beneficio que reciba la empresa y no sólo cuestiones emocionales, asegura Jesús González, socio a cargo de Administración de Riesgos, Gobierno Corporativo y Sustentabilidad de kpmg México.

González apunta que la familia debe estar consciente de que las decisiones sean empresariales: no es un tema personal ni familiar, se trata de negocios y como tal deben atenderse. Por eso, es esencial elegir correctamente al personal y hacer la transición entre generaciones de manera correcta.

Sin embargo, de acuerdo con el estudio ‘Plan de sucesión de las empresas familiares’, de kpmg, 74% de las empresas no cuenta con un consejo que le ayude a llevar a cabo este proceso. Y según el documento de PwC, uno de los retos de las empresas familiares para 2017 será, precisamente, el de la transición.

Aguiñaga dice que el despido de un hijo debe estar basado en hechos, no en percepciones; hay que olvidarse del “yo creo” o “yo siento”. Lo fundamental es demostrar que no ha tenido los resultados que prometió y justificarlo con cifras.

Estos son los consejos que ofrecen los especialistas:

Evalúa: Lo ideal es que haya un gobierno corporativo que evalúe, de manera constante, el actuar del hijo y determine si está cumpliendo con los objetivos. Sólo así se podrá tener motivos formales para despedirlo.

Cancela emociones: Si no hay la suficiente institucionalización en la empresa, será importante que la familia analice fríamente lo que sea mejor para la firma, quitándose de encima decisiones subjetivas que no ayudan al crecimiento de la organización.

Llega a acuerdos: Si desde el principio no se fijaron objetivos y sólo se le contrató por ser el ‘hijo de papi’, la familia tiene una doble tarea: hacer que la salida sea lo menos agresiva posible (negociando una liquidación, por ejemplo), y formalizar sus procesos.

Comunica: Deja claro que no se trata de una salida por razones personales o familiares. Es más bien una decisión tomada con base en resultados y búsqueda del mayor beneficio para la compañía. Además, está dejando un cargo, no la empresa familiar.

Evita comparar: Quizás uno de los hijos tenga más habilidades para temas administrativos y otro para cosas legales. Las aptitudes de cada uno son las que los ubicarán en el puesto indicado para ellos y para la compañía.

NOTA DEL EDITOR: Esta nota se publicó originalmente en la edición de Expansión 1194, de 1 de agosto.