Las empresas que apuestan por planes de carrera incrementan su productividad

Cuando Jack Welch decidió retirarse, en 1994, el ex CEO de General Electric (GE) empezó a definir el perfil ideal de su sucesor. Eligió a 26 candidatos, que se enfrentaron a diferentes pruebas y retos, hasta que quedaron tres finalistas que, sin la ayuda del directivo, tuvieron que tomar las decisiones de negocio que consideraran correctas para quedarse con el puesto. Siete años después, el elegido fue Jeff Immelt, quien en 2001 se convirtió en el actual CEO de GE.

Los planes de sucesión duran en promedio entre cinco y 10 años, según un informe de Deloitte, aunque el tiempo necesario depende del tamaño de la organización y de la estructura del equipo, refiere Justine Rodrigues, mánager de las divisiones de Contabilidad, Finanzas y Recursos Humanos en Hays México.

En el país, sólo 46% de las empresas cuenta con planes de sucesión, de acuerdo con la Tercer Encuesta de Gobierno Corporativo en México. Pero este porcentaje incluye los planes familiares y profesionales, señala Héctor Macías, socio líder de Consultoría de Riesgos en PwC.

Esto se debe, principalmente, a “dos males endémicos del empresario mexicano: que piensa que es inmortal y que cree que sabe y puede todo”, asegura Macías. Sin embargo, no identificar talento puede ser muy costoso. Un gran porcentaje de empresas no toma en cuenta que los planes de sucesión permiten ahorrar en el corto plazo y evitar perder conocimiento y tiempo invertido en el personal”, plantea Rodrigues.

Macías explica que, según datos de PwC, en Estados Unidos, la sucesión no planeada costó a las empresas que cotizan en Bolsa, más de 1,800 millones de dólares durante el año 2015. Así que establecer un plan previo permite minimizar riesgos financieros.

Es más, los planes de sucesión y desarrollo de carrera deben formar parte de la cultura organizacional en todo tipo de empresas, no sólo en las familiares. Con base en esto, es necesario contar con “planes de crecimiento para los colaboradores y con un proceso formal de nominación del personal para crear un organigrama de sucesión, que ayude tanto a cubrir futuros cambios estructurales como bajas de colaboradores por distintas razones”, recomienda Óscar Pérez, director general de la consultora en talento humano PeopleNext.

Un plan de sucesión debe ser permanente y enfocarse no sólo en los niveles altos de la organización, sino también en mandos medios clave. Y, además, del área de recursos humanos y desarrollo organizacional, quien deja el puesto funge como un capacitador al involucrar a su sucesor en las actividades que realiza, para que así vaya adquiriendo competencias y experiencias que requiere dicha plaza, además de ser facilitador de conocimiento.

Cómo preparar el relevo

Éstos son los siete pasos imprescindibles para diseñar e implementar un plan de carrera y sucesión, con base en las recomendaciones de los expertos.

1. Definir la estrategia de la empresa
Macías señala que se debe incluir la gestión de la sucesión como parte del adn de la empresa. De ello depende la supervivencia de la compañía y la continuidad de la operación de sus distintas áreas.Una de las tareas principales para diseñarlo es definir cuál es la estrategia de la firma: tener clara la misión, la visión y los valores. De esta manera, es posible identificar las necesidades presentes y futuras en cuanto al personal.

2. Identificar los puestos clave
Según Rodrigues, el departamento de recursos humanos debe identificar cuáles son las posiciones más críticas y vitales para el negocio. Esos puestos clave se reconocen cuando se sabe que “sin esos líderes, la organización se puede tambalear”, dice Macías. Una vez identificados, hay que definir un perfil con las competencias necesarias para cumplir con los requerimientos del puesto.

3. Seleccionar al sucesor
Una vez definidos los perfiles para los puestos clave, la recomendación es evaluar el desempeño de cada uno de los posibles sucesores para identificar las fortalezas y laas áreas de oportunidad y, de este modo, determinar quién sería el potencial sucesor, aconseja Óscar Pérez. Con los resultados de las evaluaciones se puede crear una matriz de ‘9 cajas’. “Es una herramienta a manera de cuadrante, en la cual uno de los ejes mide el potencial (competencias) y el otro, el desempeño en el logro de objetivos”, sugiere el directivo de PeopleNext.

4. Comunicar el plan
El equipo debe saber que se prepara a alguien para el futuro y cuáles son sus valores, sin que el líder actual se sienta amenazado. Macías cuenta que, en una ocasión, al no haber comunicado el objetivo del plan, un director de ventas renunció porque estaba convencido de que lo despedirían, “cuando en realidad era una de las estrellas de la compañía”. El consultor afirma que éste es un proceso humano y hay que saber manejar el aspecto emocional.

5. Capacitar
A los colaboradores les incentiva que haya planes de carrera. Una vez seleccionado el sucesor, “hay que diseñar un plan de capacitación para que se cubra la brecha entre su puesto y el que va a ocupar”, advierte Rodrigues. Incluso, pensar si se necesita estudiar un posgrado. Esto puede ir acompañado de coaching para preparar a los colaboradores. También es recomendable tener manuales que permitan transiciones adecuadas.

6. Preparar la integración
El consultor de PwC considera que, muchas veces, el enfoque recae en exceso en el sucesor y se olvida al resto del equipo, “sin contemplar que si no acepta al nuevo líder, es posible que algunos miembros se vayan”. Para evitarlo se necesita preparar al resto de los colaboradores para la integración y fomentar buenas relaciones. “Hay técnicas para hacerlo, como un plan de gestión de cambios en el que se expliquen los beneficios personales que obtiene cada uno”, sugiere.

7. Evaluar y dar seguimiento
Observar las acciones, las reacciones y el comportamiento tanto del sucesor como de su equipo es una etapa importante en la implementación del plan de sucesión. Justine Rodrigues propone a las empresas organizar un comité de seguimiento entre las áreas de desarrollo organizacional, es decir, recursos humanos y las gerencias involucradas, así como los directivos, para asegurarse de que la nueva persona cumple con los objetivos del negocio.

NOTA DEL EDITOR: Esta nota se publicó originalmente en la edición Expansión CEO 1193, del 15 de julio.

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