Cómo incorporar con éxito a la familia política en la empresa

Cuando Carlos Solana fundó su primera empresa en 1975, Central Marmolera de Puebla, dedicada a la transformación de la piedra, se juró a sí mismo que sus yernos nunca trabajarían en su negocio. Hoy, el esposo de una de sus tres hijas es director de Terramar Mármol, su segunda compañía, dedicada a la exportación.

“En la vida tengo dos objetivos claros: mantener a mi familia unida y feliz y hacer lo posible para que las empresas que tengo perduren conmigo o sin mí”, confiesa Solana. Estas razones lo llevaron a incluir a su yerno en la empresa, además del hecho de que éste siempre mostró interés por participar y dejar la academia, donde trabajaba.

Grupo Roca, la empresa que concentrará las compañías de Solana en los próximos meses, no es un caso muy común. Menos de la mitad de los negocios familiares en México deciden permitir la entrada de la familia política a la empresa, según las estadísticas proporcionadas por los consultores. “De cada 10 empresas familiares que atendemos, seis o siete dice ‘no a los externos’”, asegura Juan Manuel San Martín, académico de la Universidad de las Américas Puebla (UDLAP).

El paso para integrar a los yernos y nueras al negocio debe darse de manera ordenada, no por obligación o sentimentalismos y deben ser medidos y remunerados como cualquier empleado, evaluados por sus resultados y su capacidad de desarrollar valor al negocio, coinciden expertos.

En México, esta decisión representa un gran dilema, pues 94% de las compañías admite que incorporar familiares es complicado y hasta extremadamente difícil, ya que la contratación suele hacerse sobre bases emocionales y no estratégicas, señalan datos del último estudio ‘Empresas familiares en México: Desafío de crecer, madurar y permanecer’, realizado por la consultora KPMG a 200 empresas del país.

Aquellas que lo permiten señalan que los problemas vienen después, porque 56% de los nuevos miembros se sintió con derecho de inducir cambios o ajustes, incluso desviar los objetivos en la empresa. Son contados los casos (16%) en los que los familiares parecen cumplir la idea de integrarse de forma disciplinada y compartir objetivos, así como la cultura construida de la empresa, continúa el estudio.

Grupo Dicas, un holding yucateco que agrupa 30 empresas en los sectores automotriz, turístico, inmobiliario, energético, de infraestructura y financiero, es otro caso de integración exitosa. La empresa tiene como director general desde 2012 a Arturo Quirarte, yerno de Emilio Díaz, quien fundó la compañía hace 40 años.

Díaz tiene dos hijas, una de 29 años y otra de 35, ambas enfocadas en sus hijos. Según las reglas de la empresa, Arturo no puede ser accionista de las compañías que se crearon antes de su entrada al corporativo, pero sí de las nuevas que se formen a partir de su gestión. “El sentimiento y responsabilidad que yo tengo hacia la empresa es muy similar al del dueño del negocio porque es el patrimonio de mi esposa. La familia es quien mejor puede cuidar del negocio”, asegura Quirarte.

Protocolo familiar

Éstas son las reglas más comunes para integrar a un nuevo miembro:

1. Haz un prediagnostico. Define si la familia quiere que se incorpore. Marca los límites de su gestión y el poder accionario.

2. Diseña el perfil. El puesto no debe crearse por capricho. Define sus características y que el salario sea equivalente a sus funciones.

3. Transmite los valores. Se debe explicar qué quiere la familia de la empresa y viceversa para asegurar que se identifica con ello.

4. Pon reglas de salida. Una cláusula debe indicar que las acciones, si pasan a manos de terceros, deberán ser liquidadas a la brevedad.

5. Crea un fideicomiso. La fiduciaria, que posee las acciones, decide quiénes son los beneficiarios de los dividendos.

6. Protege tu intangible. Si va a manejar información importante, debe firmar una cláusula de exclusividad por cierto tiempo.

7. Comunica. Estén o no en la empresa, deben tenerle cariño. Por seguridad de la familia, han de saber información general y limitada.

NOTA DEL EDITOR: Esta nota se publicó originalmente en la edición de Expansión CEO 1199, publicada el 15 de octubre.