Dos cabezas al frente de la empresa, ¿piensan mejor que una?

En LinkedIn, dos personas aparecen como directores generales de la consultora de comunicación Llorente y Cuenca. No hay ningún error. Desde mayo pasado, Juan Arteaga y Rogelio Blanco son responsables de guiar el camino de la firma en México. Ambos ocupan la silla de la dirección general. Para la consultora, no es un experimento. Comenzó a implementar el esquema de codirección en España a finales de 2012 y, desde entonces, dos directores comparten funciones para estar más cerca de los clientes.

La organización repitió la fórmula en México. Unió a dos perfiles complementarios: Arteaga, con experiencia en comunicación digital, contenidos, storytelling y engagement; y Blanco, vinculado a comunicación corporativa y crisis. “Compartir la codirección nos hace estar más cerca de los clientes, con el expertise que requieren”, explica Arteaga. Carlos Gómez, profesor de Política de Empresa en el IPADE, afirma que los esquemas de codirección no son habituales, pero responden a la realidad actual y competitiva de los negocios.

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“Estamos en un punto histórico, con una herencia del siglo XX en el modo de entender la organización y estructurarla basada en la jerarquía, cuando hoy la dinámica del mercado exige flexibilidad”, señala. Romper con esa jeraquía no siempre es fácil. El esquema de codirección se utiliza, principalmente, en organizaciones matriciales y con una gran demanda de proyectos, pero no es para todos.

Custodia Cabañas, directora de Recursos Humanos y Comportamiento Organizacional de la escuela de negocios Instituto Empresa (IE), considera que se adapta mejor en empresas cuyo ‘producto’ es el conocimiento, que operan en red y horizontalmente. La mayor competencia y la necesidad de tomar decisiones ágiles de forma constante lleva a que el director no esté solo. De ahí que surjan figuras como el comité de dirección o que se acompañe de consejeros delegados.

La codirección sería un paso más para dar respuesta al ritmo que demanda el mercado. Se trata de una estrategia provechosa, siempre que la dupla complemente sus habilidades, dice Ludovina Herrera, directora de Gestión y Liderazgo del Tec de Monterrey, región Ciudad de México.

Selección del perfil

Por eso, la clave para que el modelo funcione es la elección de los directivos. Además de tener perfiles complementarios, deben contar con habilidades relacionadas con liderazgo, trabajo en equipo y motivación. Y, sobre todo, que sepan unir esfuerzos, sin competir. Arteaga y Blanco, que trabajan juntos desde 2013, aseguran que su dupla ha funcionado porque comparten un mismo objetivo, que ayuda a que la confianza entre ellos sea total. Uno de los factores más importantes para construir esta relación es el respeto profesional.

“Si bien tenemos estilos de liderazgo diferentes, hemos entendido que uno de los retos que ponemos en práctica es escucharnos. Y así la toma de decisiones es más rápida y fácil”, afirma Blanco. En caso de conflicto, esto permite que uno de los dos ceda ante propuestas argumentadas: no se trata de que uno tenga o no la razón, sino de que la organización gane.

Uno de los beneficios que mencionan los especialistas es, precisamente, la mayor agilidad al tomar decisiones y operar. Blanco señala que cuando se tiene otra persona en la que se confía, no sólo el ratio de riesgo de la decisión es menor, la visión de la situación es más completa, lo que se traduce en un mejor servicio para el cliente. Si uno de los dos no está disponible, el otro toma la decisión y tiene el mismo peso.

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“Por eso es importante compartir visión y objetivos, si nos equivocamos, ha sido buscando el bien común. Así que no hay que buscar críticas”, destaca Arteaga. Este modelo genera conflictos cuando no hay comunicación. “Dicen que dos cabezas piensan mejor que una. Y es cierto, siempre que estén alineadas”, expresa Herrera.

Diferencia clara

Daniel Espinosa y Máximo Miranda tienen claro que sin el modelo de codirección, su marca de joyería, Daniel Espinosa, no hubiera crecido hasta ser una compañía internacional. Cuando lanzaron la firma, en 1997, ambos tenían las mismas responsabilidades, pero, a raíz del crecimiento de la empresa, comprendieron que la operación se complicaba: desde la toma de decisiones hasta el trabajo con su equipo.

Decidieron cuál era la fortaleza de cada uno y dónde se sentían cómodos, además de lo que necesitaba la firma. Y repartieron: Max se encarga de comercial y marketing, Espinosa, de relaciones públicas, diseño y producción. Los directivos tienen una junta cada lunes para definir los objetivos. Celebran, como máximo, tres semanales, para no ralentizar la operación.

Cada uno, además, tiene sesiones con el equipo de las áreas que manejan. “Hay muchas estrategias de marketing, en las que yo no tengo injerencia, y que sólo conozco cuando se van a ejecutar”, ejemplifica Espinosa. Clive Bayne, director general de la consultora en liderazgo People Leading, señala que esta construcción de la división de responsabilidades acorde con las preferencias es clave, especialmente cuando se trata de emprendimientos. Apreciar las diferencias de cada uno repercutirá en una organización más inteligente y con éxito.

Para algunos especialistas, el modelo puede crear duplicidades que encarecen la operación. Especialmente, cuando la decisión obedece más a una cuestión política que técnica. Abraham Nosnik, profesor del Centro de Alta Dirección en Economía de Negocios de la Universidad Anáhuac, señala que, en casos en los que hay dos líderes con la misma responsabilidad, puede causar un conflicto de lealtad. “Siempre voy a pensar a quién le hago más caso”, sostiene.

Arteaga y Blanco destacan que, para evitar problemas con su equipo, lo primero que hicieron fue explicar cómo iba a estar el alcance y la definición de roles. Así, han evitado problemas en el día a día. “Quisiera hacer la analogía con un matrimonio. Somos dos personas con un objetivo en común. Tenemos puntos de vista diferentes y no todo es miel sobre hojuelas, pero al final se tiene que decidir, porque más allá de lo que queremos cada uno está el objetivo común: la entrega de resultados”.

Nota del Editor: Este reportaje se publicó en la revista Expansión, edición 1217 del 15 de agosto.