La mujer que está detrás del área de Recursos Humanos en Nestlé

CIUDAD DE MÉXICO (Revista Expansión) - Su llegada al sector de Recursos Humanos refleja la huella que Nora Villafuerte ha dejado con cada uno de los pasos que ha dado. No fue fácil: tras liderar durante 10 años el área de Administración y Finanzas del think tank Javier Barros Sierra, en 1992 comenzó a dirigir la de Recursos Humanos de la aseguradora Chubb.

La empresa había comprado dos firmas en México, Seguros Equitativa y Central de Fianzas, una fusión que derivó en una compañía de 3,000 empleados, que la licenciada en Administración por la UNAM debía recortar a 150. Villafuerte lo recuerda como un proceso duro, que trató de dirigir “de la forma más decente” para quienes salían.

Esta filosofía la ha mantenido a lo largo de una carrera que la ha llevado a impulsar cambios en la cultura de empresas como Blockbuster, Hewitt, la manufacturera Parker Hannifin, American Express o Banamex-Citigroup, antes de llegar a la vicepresidencia de Recursos Humanos de Nestlé, en octubre de 2008.

Han sido 26 años de carrera desde que a los 35 dio el paso hacia Recursos Humanos. La directiva señala que tardó en hacerlo “un poco más del tiempo necesario”. Acababa de casarse y quería formar una familia. Pero aprovechó para estudiar y prepararse: realizó una maestría en Administración de Negocios (MBA) y dos diplomados en Desarrollo Organizacional y en Recursos Humanos Estratégicos.

Hizo ese giro convencida de que quería contribuir al desarrollo del país. No lo ha hecho sólo con programas como el de educación dual, de Nestlé, que supone un fuerte apoyo a los jóvenes, también ha desarrollado a una generación de directivos de recursos humanos que hoy llevan la batuta del área en grandes empresas. Como Lourdes Palencia, en la cadena de supermercados HEB; Óscar Albarrán, en MetLife Colombia, o Carlos Velasco, en WellsFargo para Latinoamérica.

Expansión: ¿Cómo ha evolucionado el área de Recursos Humanos durante tus 26 años de experiencia?

Nora Villafuerte: Ha evolucionado muchísimo, aunque hay que distinguir entre los diferentes tipos de empresas. Las transnacionales tienen ya un avance muy importante en todas las prácticas positivas de recursos humanos que verdaderamente dan valor a la compañía. Pero 95% de las empresas en el país son pymes, en donde estas prácticas no existen o se limitan a la nómina, contratar y despedir empleados. Son mundos distintos.

E: ¿Qué es lo que más ha cambiado en el día a día?

NV: Hace 10 años, la mayoría de las compañías usábamos prácticas básicas: contratabas, sacabas a la gente y manejabas el sindicato. Eso no quiere decir que hoy no sea importante, pero ya no es el core del trabajo. Ahora, es muy importante la experiencia del empleado, desde que tiene su primer encuentro con la organización hasta que sale. Hablamos del Employee Branding –la marca de la compañía para atraer a las personas–, que está compuesta por temas como qué tipo de cosas haces, cómo las realizas, cómo tratas a los empleados, la responsabilidad social… Cuidamos que la imagen hacia afuera sea congruente. Eso hace que la gente diga: “Me interesa trabajar en esa compañía”. Antes eso no se veía, sólo llegaban y contratabas. Hoy es una ciencia subir a la gente a bordo. Y una vez que está aquí, el proceso de desarrollo es básico.

Una de las principales labores de los jefes es desarrollar a su personal. Es importante tener a los mejores líderes y trabajamos en programas que ven hacia las personas. No creemos en esos cursos de ser un mejor líder transaccional, creemos en los programas en los que te forzamos a ver hacia dentro, como los movimientos de mindfulness, de autoconocimiento, para tener a los mejores líderes.

E: ¿Cómo repercute esta estrategia en los resultados del negocio?

NV: La diferencia entre tener a la persona adecuada en el puesto adecuado y no tenerla es del cielo al infierno. Trata de tener a la persona no adecuada en el puesto y vas a ver los resultados del negocio, van a sufrir muchísimo.

E: ¿Hoy es más difícil encontrar el talento?

NV: Lo que nosotros hacemos es desarrollarlo. Ya no esperamos a que llegue, lo formamos con las competencias que requerimos. A nosotros no nos enseñaron a ser jefes y muchas veces el ego hace que no seamos los mejores del mundo. Aquí enseñamos cómo ser un buen jefe, qué tiene que hacer para dejar de pensar en sí mismo, perder el miedo a tener gente más inteligente que él en su equipo y ayudarlos a crecer. Porque, en la medida en que ellos van creciendo, te empujan a ti hacia arriba. Trabajamos mucho la inteligencia emocional. Somos una organización de aprendizaje. Tenemos múltiples procesos para que todos nos apoyemos.

E: Entonces, ¿ahora la nómina es la actividad a la que menos tiempo dedican?

NV: Es más, la nómina no debería estar en Recursos Humanos. Normalmente, está en finanzas, porque si no, eres juez y parte. En Nestlé la tenemos en Recursos Humanos, pero, para nosotros, lo importante es desarrollar y tener a la gente adecuada en el puesto indicado, así como tener un pool de talento que nosotros vamos preparando. Una de las cosas que nos pasa normalmente en Recursos Humanos es que hay ciertos puestos que no se encuentran en el mercado. ¿Qué pasaba antes? Nos estábamos siempre pirateando de un lado a otro.

Nosotros, desde hace cinco años, para ciertos puestos no buscamos gente en el mercado, la formamos. Una de las cosas que cuidamos más es tener un programa sólido de sucesión. Es tan sólido, que las promociones son internas en su mayoría. Eso no quiere decir que no debas traer gente, siempre es sano que un porcentaje de tu población venga de fuera. Pero no creemos en salir al mercado a cumplir las tareas que Recursos Humanos debería estar haciendo, que es desarrollar a la gente.

E: ¿Es difícil impulsar esta filosofía de la profesionalización?

NV: Es difícil, nos falta conocimiento de los beneficios que da el cuidar a la gente, que cuando el colaborador está feliz, tiene cubiertas sus necesidades básicas, se siente respetado, apreciado y reconocido usa todo lo que tiene dentro para trabajar contigo. No es un tema de querer ser buenos en recursos humanos, es un tema de productividad y competencia. La única diferencia hoy entre las empresas es el personal.

E: ¿Cuál es la característica principal que debe tener un profesional de Recursos Humanos?

NV: Son dos cosas: entendimiento del negocio y una gran fuerza interna para poder ser el abogado de los colaboradores y, a la vez, de la empresa. Debes tener también el respeto por parte de la organización, para poder ser como su conciencia para que las cosas se hagan como se deben hacer, porque, finalmente, estamos trabajando con seres humanos. Y debemos tener la confianza del director general para poder cambiar y desarrollar una cultura distinta.

E: La búsqueda de la maternidad retrasó tu entrada a la industria. ¿Esta experiencia influye hoy en tu trabajo?

NV: Totalmente. Cuando yo entré a American Express (donde, entre 2001 y 2004, ocupó la vicepresidencia de Recursos Humanos para México y América Latina), implementé la política de maternidad y de adopción. Yo soy madre adoptiva. Y cuando llegué a Nestlé establecimos una política de maternidad que te permite estar hasta un año con tu hijo. Las cosas que te pasan, por supuesto, marcan tus decisiones. Hay que preguntarse por qué las mujeres tienen que elegir entre ser madres o ser esposas o ser profesionales, por qué las organizaciones no evitamos forzarlas a que escojan.

Una de las cosas de las que me siento más contenta es que en las organizaciones en las que he estado he tratado de que las mujeres no tengan que elegir. Todavía nos falta conquistar muchos espacios, pero, hoy, en el grupo de dirección de Nestlé somos cinco mujeres. Cuando llegué era la única. En American Express pasó lo mismo. Así que, en cada organización que he estado, me ha tocado cambiar la apertura hacia la mujer.

Nota del editor: El texto original se publicó el 15 de mayo en la revista Expansión, Edición 1234.