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'Need for Speed', el plan de American Express para tomar decisiones

Con esta estrategia, la empresa identificó que lo que impedía avanzar de forma más dinámica eran los diversos niveles jerárquicos y la participación excesiva de personas en las reuniones.
Decisions about the future
La piedra en el zapato que impedía avanzar de forma más dinámica eran los diversos niveles jerárquicos y la participación excesiva de personas en las reuniones.

CIUDAD DE MÉXICO (Expansión) - En la encuesta anual de trabajadores de American Express (Amex) del año pasado, la compañía detectó un denominador común: los colaboradores manifestaban que las decisiones se deberían tomar más rápidamente por los constantes cambios externos, la tecnología, la conducta de los consumidores y la competencia. Apuntaban que las decisiones no se tomaban con la eficiencia necesaria, explica José María Zas, presidente y director general para American Express Company en México, América Latina y el Caribe.

Esta área de oportunidad fue el origen de la iniciativa Need for Speed (‘Necesidad de velocidad’), un programa que diseñó la empresa junto a una consultora para habilitar a sus líderes y colaboradores en las técnicas de toma de decisión. Para entender mejor en dónde estaban fallando, la firma hizo un resumen de casos internos en los que veía que el proceso de reacción era lento.

Así comprendió que la piedra en el zapato que impedía avanzar de forma más dinámica eran los diversos niveles jerárquicos y la participación excesiva de personas en las reuniones. Estos dos factores estaban entorpeciendo la capacidad de respuesta en momentos críticos.

Para allanar el camino, American Express empezó por bajar el poder de decisión uno o dos niveles, para que las aprobaciones no se concentraran en unos pocos directivos, cuenta Zas.

Además, se empeñó en cambiar la percepción de que entre más personas participaran en un proceso de decisión, mejor iba a ser el resultado. La empresa se enfocó en que los líderes tuvieran claro para qué se están reuniendo, planificando en una página qué decisión se debe tomar, por qué, a quién involucra y quiénes deben participar en ella. “El objetivo es que las 25 personas que antes se reunían para decidir se reduzcan a cinco o seis, que es como debe ser”, plantea el director.

Como parte de este proceso, la empresa también clarificó quién tiene el poder de decisión en cada caso y trabajó en el empoderamiento de estos líderes, eliminando una mala práctica que se había ido extendiendo en la organización: todas las decisiones se tomaban por consenso, todos debían estar de acuerdo. “Hay un responsable que debe escuchar otras opiniones y facilitar la discusión de diferentes puntos de vista, pero, al final, quien toma la decisión y asume esa responsabilidad es él”, aclara Zas. Y el equipo tiene que apoyar cada decisión tomada, esté o no de acuerdo.

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La institución financiera ya empieza a ver el impacto de la implementación de Need for Speed. Un ejemplo de esto es el lanzamiento global de la nueva campaña de publicidad de la compañía durante los meses de abril y mayo de este año. “Es un trabajo en el que podrían participar 100 personas y lo redujimos a cinco”, dice el director. “En México salió sólo una semana después que en Estados Unidos, gracias a este nuevo modelo”.

Contar con estrategias de resiliencia, como las de American Express, enfocadas a que las empresas estén preparadas para lidiar con situaciones inesperadas, es cada vez más importante en el contexto actual, explica Manuel Valencia, director de la carrera de Negocios Internacionales del Tecnológico de Monterrey, campus Santa Fe.

El hecho de que el mercado se esté segmentando cada vez más hace que las organizaciones tengan que enfrentar mayor competencia y se tengan que adaptar a los cambios de tendencias en el mercado. Además, la posibilidad que tiene la sociedad civil de comunicarse con las empresas a través de las redes sociales da pie a que una crisis se haga pública y se potencialice fácilmente, sin darle tiempo a las firmas para analizar en detalle sus opciones, añade el experto.

Tiempo de cambio

En México, las variaciones de 30 y 40% que se han dado en el tipo de cambio, las modificaciones regulatorias y de naturaleza fiscal y la incertidumbre económica y política hacen que los planes de resiliencia sean indispensables, dice Guillermo Abdel Musik, director del Centro de Estudios para la Competitividad del ITAM. Otra de las particularidades del país es que el poder en las compañías tiende a estar muy concentrado.

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“Incluso en empresas muy grandes y multinacionales hay una alta concentración de capital en una o dos familias”, apunta el especialista. “Esto hace que los directivos y los dueños tengan un rol especialmente importante en la toma de decisiones y en el manejo de crisis”.

Conscientes del papel que juegan los líderes en la capacidad de resiliencia de la compañía, Nestlé México implementó ‘Pulso de Liderazgo’, un mecanismo para medir la capacidad de liderar de sus colaboradores. Mediante encuestas periódicas a todos los empleados de la compañía, la empresa ahora monitorea el desempeño de sus gerentes y directivos, para después implantar certificaciones o capacitaciones en caso de identificar carencias.

“Con los resultados de la encuesta generamos tres niveles de reportes, uno a nivel mercado-país, otro por negocio y otro por line manager”, explica Blanca López, responsable de desarrollo organizacional de Nestlé. El objetivo de esta segmentación es direccionar de forma más eficaz las medidas a tomar.

Nestlé México, que acaba de apuntar a Fausto Costa como su nuevo presidente ejecutivo, lo que significa un cambio de liderazgo, realiza una planeación estratégica a todos los niveles para que la compañía siga operando con normalidad en caso de que alguien más tome las riendas o de que ocurran eventos inesperados. Como parte de esta planeación, el presidente de la compañía imparte un taller cada año con los líderes de su equipo en el que se definen las prioridades del mercado, las iniciativas y métricas clave, los objetivos de la zona, los de Nestlé a nivel global y los factores económicos a considerar, cuenta López.

A partir de ese taller se detectan las prioridades de la organización en México y cada negocio hace el mismo ejercicio internamente, alineando los objetivos de cada uno con las metas de la firma. “Hacemos como un ‘cascareo’ de ese ejercicio para que, al final, todos los colaboradores estén orientados hacia la misma misión”, apunta López. “Todo se documenta y se hace visible para todos a fin de que, aunque tengamos un periodo donde no haya alguien a cargo, todos sepamos qué hacer, cómo hacerlo y en qué momento”.

Con las elecciones presidenciales que se avecinan, la capacidad de las firmas en México para enfrentarse al cambio se está poniendo a prueba. “Las empresas tienen que darse a la tarea de organizarse a gran escala, como lo hacen para un sismo o una emergencia natural”, opina Valencia. “Así como las jerarquías se transforman en esos casos y cada uno sabe cómo reaccionar, se debe preparar a la empresa para que no haga falta esperar la autorización de un director o de un vicepresidente para cada operación que se deba implementar”.

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La misión no es sencilla y requiere de mucha planeación estratégica. “Yo entiendo la resiliencia como un árbol que se dobla y puede regresar a su forma original”, dice, por su parte, Abdel Musik. “No importa si viene el viento o si viene la lluvia, de alguna forma lo resistes y puedes subsistir a muchos cambios de tu entorno”.

Nota del editor: Esta entrevista se publicó originalmente en la edición 1234 de la revista Expansión del 15 de mayo de 2018.

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