Menos ascensos para mujeres, ¿por qué?

Las mujeres necesitan menos mentores y más patrocinadores que catapulten sus carreras.

Capacitación sin avance

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mujer ejecutiva  (Foto: Photos to go)

Natalia (todos los nombres en este artículo son ficticios), gerente senior de mercadotecnia en una empresa multinacional de productos para el consumidor y candidata a ser presidenta de la junta directiva en su país, recibió el consejo de su jefe de elevar su perfil a nivel local.

Su excelente red de contactos dentro de la compañía no era suficiente para obtener ese puesto. También debía ser más activa en los eventos y dentro de las asociaciones de la región.

Natalia tenía poco tiempo recibiendo mentoría de alto nivel a través de un programa para toda la empresa.

Ya había completado el largo trabajo previo asignado para esta función cuando recibió una invitación a un exclusivo programa de entrenamiento para ejecutivos de alto potencial, para el cual tuvo que completar más autoevaluaciones y documentos de planificación de carrera.

"Han pasado 12 años desde que estoy aquí y no ha sucedido nada", dice Natalia. "Ahora me están entrenando como nunca".

Amy, gerente de nivel medio de la misma empresa, se enfrenta a  un problema similar: "La idea de mi mentor de un plan de desarrollo es la cantidad de reuniones internas y externas en las que puedo mostrarme, cuáles son las presentaciones que puedo dar y a las que puedo asistir, y a qué reuniones puedo viajar", dice.

"Odio este tipo de cosas que agregan trabajo. Estoy muy ocupada: tengo tres hijos. Estaré en silla de ruedas cuando llegue a ser vicepresidenta, porque me van a seguir pidiendo que continúe participando en más proyectos extra".


 

Talento femenino

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mujeres sueldo.jpg  Las mujeres reciben salarios menores que los hombres tras estudiar un MBA. ✓  (Foto: Photos to go)

Las empresas están buscando activamente medios para retener a lo mejor de su talento femenino, como Natalia y Amy.

En un reporte del Foro Económico Mundial 2010 sobre las prácticas corporativas de diversidad de género en 20 países, 59% de las empresas encuestadas dijeron que ofrecen programas de mentoría y programas de trabajo en equipo, y 28% dijo que tienen programas específicos para mujeres.

Estos esfuerzos, sin embargo, no siempre se traducen en beneficios, especialmente para las mujeres.

La encuesta Catalyst 2008 a más de 4,000 empleados de tiempo completo, tanto hombres como mujeres todos con gran potencial, graduados de programas de MBA de todo el mundo entre 1996 y 2007, demuestra que las mujeres reciben 4,600 dólares menos en su primer empleo posterior al MBA, ocupan posiciones de gestión de nivel inferior y tienen menos satisfacciones profesionales que los hombres con su mismo nivel de educación

Y es también el caso cuando tomamos en cuenta factores tales como la industria, experiencia laboral anterior, aspiraciones y si tienen o no hijos.

Sin embargo, dentro de ese mismo grupo, son más las mujeres que reportan haber tenido mentores que los hombres.

Si se les entrena tanto a las mujeres con mentores, ¿por qué no están avanzando a puestos de gestión más altos?

Tipo de mentoría

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mentor mujer hombre.jpg  El patrocinador, a diferencia del mentor, utiliza su influencia para promover a su ‘discípulo’. ✓  (Foto: Photos to go)

Para entender mejor lo que está sucediendo, realizamos entrevistas de fondo a 40 hombres y mujeres de alto potencial (entre ellos, Natalia y Amy), que fueron elegidos por su empresa multinacional para participar en su programa de mentoría de alto nivel.

Un primer descubrimiento es que los hombres y las mujeres no tienen el mismo tipo de mentores. Y no toda la mentoría se genera del mismo modo.

Existe una relación especial llamada de patrocinio o sponsorship, en la cual el mentor va más allá de brindar feedback y consejos, y utiliza su influencia con los ejecutivos senior para defender a su ‘discípulo'.

Nuestras entrevistas y encuestas sugieren que las mujeres con alto potencial reciben exceso de mentoría y menos patrocinio que los hombres en la misma situación, y que ellas no están progresando en sus organizaciones.

Además, sin el patrocinio, las mujeres no sólo tienen menos posibilidades que los hombres de ser designadas para cargos importantes, sino probablemente también se vuelvan más renuentes a luchar por ellos.

Si bien en la encuesta Catalyst 2008 son más las mujeres que los hombres que reportan haber tenido mentores, los mentores de las mujeres tienen menos influencia en la organización.

Hallamos que esto es verdad aun después de controlar el hecho de que las mujeres empiezan en cargos de menor nivel luego del MBA. Es una desventaja real, demuestra el estudio, porque mientras más alto el cargo del mentor en la organización, más rápido es el avance de la carrera de su discípulo.

A pesar de todo el esfuerzo destinado al desarrollo de la mujer desde 2008, la encuesta de seguimiento 2010 revela que los hombres recibieron 15% más promociones. Los dos grupos han tenido cantidades similares de movimientos laterales (asignaciones de trabajo del mismo nivel en diferentes funciones, ideados para ofrecer a las personas con alto potencial exposición a diversas áreas del negocio).

Pero los hombres lograron promociones después de los movimientos laterales; por el contrario, para las mujeres, los movimientos laterales se ofrecieron como una opción en vez de la promoción.

Una ayuda difícil de obtener

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mujer consejo hombre.jpg  Los comités de las empresas suelen considerar riesgoso designar a una mujer para un puesto de alto nivel. ✓  (Foto: Photos to go)

La prueba final del poder de la mentoría sería demostrar que su presencia en la encuesta 2008 es un vaticinio estadísticamente significativo de promoción que se reflejará en la encuesta 2010.

Esto es cierto para los hombres, pero no para las mujeres. Si bien las mujeres obtienen orientación y apoyo, las relaciones de mentoría no las están llevando a la misma cantidad de ascensos que a los hombres.

Los hallazgos de la encuesta se repiten en nuestras entrevistas: hombres y mujeres dicen que obtienen asesoría profesional de valor de sus mentores, pero son en la mayoría los hombres que describen estar en programas de patrocinio.

Muchas mujeres explican cómo las relaciones de mentoría les han ayudado a entenderse a sí mismas, a comprender sus estilos preferidos de operar y lo que podrían necesitar cambiar a medida que avanzan en la carrera de liderazgo.

En contraste,  los hombres cuentan historias sobre cómo sus jefes y mentores informales los han ayudado a planificar sus movimientos y a asumir sus responsabilidades en sus nuevos roles, además de reforzar públicamente su imagen de autoridad. Un hombre cuenta lo siguiente:

"Mi jefe decía, ‘Estás listo para un trabajo de gestión general. Puedes hacerlo. Ahora necesitamos encontrarte un empleo: ¿Cuáles son los movimientos que necesitamos hacer para encontrarlo?'".

Las mujeres reportan pocos ejemplos de este tipo de apoyo. Sus historias tratan sobre cómo han tenido que lidiar con sus mentores para que las considerasen preparadas para la próxima función dentro de la empresa.

Paradójicamente, justo cuando las mujeres posiblemente necesiten más del patrocinio -porque tienen como meta empleos de más alto nivel- probablemente tengan menos posibilidades de obtenerlo.

Los comités de las empresas, generalmente dominados por hombres, siguen considerando que es riesgoso designar a una mujer para estas funciones.

En un estudio de CEO de alto desempeño, por ejemplo, era casi dos veces más probable que las mujeres hubiesen sido contratadas de fuera de la empresa en comparación con los hombres. Este hallazgo sugiere que es menos factible que las mujeres lleguen a ser CEO de sus propias empresas.

Patrocinios que sí funcionan

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mentoria coach.jpg  Los mentores dan soporte psicosocial y profesional, pero no ayudan a obtener un ascenso. ✓  (Foto: Photos to go)

Impacientes ante la velocidad a la cual las mujeres están llegando a los cargos de niveles superiores, muchas empresas líderes con las cuales trabajamos están inclinándose por un nuevo conjunto de estrategias para garantizar que las mujeres con gran potencial sean patrocinadas para los puestos superiores.

Estos principios pueden hacer la diferencia entre un programa de patrocinio que logre buenos resultados y otros que sólo parezcan excelentes en los papeles.

Aclare y comunique la intención del programa. Es difícil hacer un buen trabajo de mentoría y patrocinio dentro del mismo programa.

A menudo los mejores mentores -aquellos que brindan consejos generosos y asesoría altruista- no son los de mayor influencia en las empresas, ni tienen poder como para hacer que una persona ascienda dentro de la estructura.

Los empleados que esperan una forma de apoyo pueden sentirse muy decepcionados cuando obtienen otro tipo de apoyo. Y las compañías que esperan hacer 'A' pueden encontrarse desarrollando un programa que logra 'B'. Para evitar este tipo de problemas, las empresas necesitan definir claramente qué están tratando de lograr.

Diferencie a los mentores de los patrocinadores. La mentoría clásica combina el soporte psicosocial y el profesional. Sin embargo, los trabajadores obtienen uno o el otro o si consiguen ambos es de distintas fuentes.

El análisis de cientos de estudios demuestra que un empleado obtiene más satisfacción con un mentor pero necesita un patrocinador. Sin el patrocinio, es probable que la persona sea ignorada para las promociones, independientemente de su competencia o su desempeño especialmente en los niveles medios y superiores, cuando se acrecienta la competencia por los ascensos.

Seleccione a los patrocinadores según las metas del programa. Cuando la meta de un programa es el avance profesional de las personas con alto potencial, generalmente se elige al mentor y al patrocinador en base al poder de su cargo. Cuando la meta es el desarrollo personal, la selección se hace para aumentar el contacto frecuente y en función de la buena química.

Coordine esfuerzos e involucre a los supervisores directos. Los programas de mentoría dirigidos de manera central que dejan de lado a los jefes directos pueden transmitir la idea de que la diversidad es un problema de RH que no requiere el menor esfuerzo de la línea frontal.

La coordinación de los esfuerzos locales y corporativos es importante cuando se trata de participantes de nivel senior en los cuales las empresas invierten significativamente.

Promociones efectivas

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carrera hombre mujer.jpg  Las estrategias de ascenso profesional para los hombres pueden no ser efectivas para las mujeres. ✓  (Foto: Photos to go)

El patrocinio efectivo no se logra de manera aislada, sino que es una faceta de un programa integral que incluye la evaluación del desempeño, la capacitación y desarrollo y la planificación de la sucesión, lo cual totaliza algo más que la suma de las partes.

Capacite a los patrocinadores en las complejidades de género y el liderazgo.

Un buen patrocinio requiere una serie de habilidades y sensibilidades que no suelen estar presentes en la mayoría de los ejecutivos estrella de las empresas.

Cuando a esto se le agregan algunas de las complejidades de las relaciones de patrocinio entre hombres con cargos senior y mujeres con cargos junior, fácilmente se ha encontrado la receta para los malos entendidos.

Las tácticas y estrategias que ayudaron a estos hombres a progresar en sus carreras profesionales podrían no ser del agrado y hasta ni siquiera factibles para las mujeres.

Un caso clásico es el desafío de desarrollar un estilo de liderazgo viable en un contexto en el cual la mayoría de los modelos a seguir son hombres.

Con mayor patrocinio quizá se podrían lograr más promociones y más rápidas para las mujeres; pero esto tampoco es la panacea: resta mucho por hacer para achicar la brecha del progreso profesional entre hombres y mujeres.

Algunas mejoras, como los jefes dispuestos a ayudar y las culturas inclusivas, son mucho más difíciles de controlar que los programas formales de mentoría, si bien son esenciales para que estos programas logren los efectos deseados.

Sin embargo, está claro que el primer paso crítico es dejar el exceso de programas de mentoría e iniciar el patrocinio responsable para ambos sexos.

Diferencias entre mentor y patrocinador

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patrocinador mentor.jpg  Las empresas deben identificar y separar los programas de mentoría y patrocinio. ✓  (Foto: Photos to go)

Las compañías necesitan hacer una clara distinción entre mentoría y patrocinio.

Los mentores a menudo ofrecen apoyo psicosocial para el desarrollo personal y profesional. Los patrocinadores, en cambio, propugnan activamente sólo el avance profesional.

Mentor          

  • Puede encontrarse en cualquier nivel dentro de la jerarquía.
  • Ofrece apoyo emocional, feedback sobre cómo mejorar y otro tipo de consejos.
  • Sirve como modelo a seguir
  • Ayuda a sus discípulos/tutelados a aprender a manejarse dentro de las políticas corporativas.
  • Trabaja para incrementar el sentido de competencia y autovaloración de sus tutelados.
  • Se concentra en el desarrollo profesional y personal de sus tutelados.

Patrocinador

  • Debe ser un gerente senior con influencia.
  • Brinda a sus protegidos la posibilidad de ser conocidos por otros ejecutivos que podrían ayudarlos en su desarrollo profesional.
  • Se asegura de que su gente sea tomada en cuenta para cada oportunidad promisoria y cada nombramiento que implique un reto.
  • Protege a sus tutelados de la publicidad negativa o del contacto dañino con ejecutivos senior.
  • Pelea para que sus empleados obtengan ascensos.

*Harvard Business School

*Herminia Ibarra es profesora de conducta organizacional y de Liderazgo y Aprendizaje en el Insead de Fontainebleau, Francia. Nancy M. Carter es vicepresidenta de Investigación de Catalyst, una organización sin fines de lucro con sede en NY, que trabaja con las empresas para expandir las oportunidades de la mujer. Christine Silva es directora de investigación de Catalyst.