Domina la cultura de negocios asiática

Aprende las reglas locales de negocios antes que nadie, y escucha los consejos más prácticos para expandir el impacto de tu compañía en China, Japón y Corea del Sur.

Quizás el futuro sí está en Estados Unidos, como reiteró el presidente Obama durante su discurso del Estado de la Unión esta semana, pero eso no cambia el hecho de que muchos ejecutivos estadounidenses aún estén descubriendo la forma de cómo hacer negocios con la poderosa Asia .

Las máximas sobre cómo tener éxito en Asia están por doquier, pero a juzgar por la alta tasa de fracasos de compañías estadounidenses en Asia, claramente no queda más opción que entregar nuestra tarjeta de presentación con ambas manos. Ahora, las escuelas estadounidenses y europeas de negocios están aprovechando la alta demanda de buena información sobre Asia, enfatizando la educación de los futuros ejecutivos en la cultura de negocios en Asia. 

Michael Witt, profesor de negocios asiáticos y administración comparativa en el campus de Singapur de la facultad de negocios INSEAD e investigador asociado en la Instituto Reischauer en Harvard, está el frente de un emergente campo llamado Sistemas Comparativos de Negocios. Witt no sólo se concentra en las tendencias macroeconómicas, sino que enseña a los estudiantes de MBAs y EMBAs cómo capitalizarse en oportunidades a partir del entendimiento de las diferencias entre las fuerzas de trabajo en distintos mercados de Asia.

Dice que las diferencias son duras. "Todos están jugando a la pelota... pero con juegos distintos", expresa.

Todo se reduce a entender cómo piensa la gente. "La cultura no es cómo tomar los palillos", dice Witt. "Es cómo entiendes el mundo". Es decir, las formas en la que la gente interpreta los hechos tienen un gran impacto en su forma de tomar decisiones y en su forma de administrar negocios. Una forma de evaluar la cultura es considerando cómo los líderes de negocios ven el papel de la compañía en su economía.

En la última investigación de Witt, él preguntó a ejecutivos de Estados Unidos y de países asiáticos por qué funcionan sus compañías. La mayoría de los estadounidenses respondió rápidamente que sus empresas existen para "crear valor a los accionistas", un mantra en el mundo de negocios de Estados Unidos al menos desde la década de los 80. Pero entre los países asiáticos, la respuesta a esta simple pregunta varió ampliamente. La forma en la que los altos directivos entienden el mundo, por ejemplo, es distinta a la forma en la que la entienden en Japón. "Cuando las empresas se asocian, piensan en lo que quiere la otra parte", dijo Witt. "Estamos sumando una pieza de información clave: depende del país".

China
Las compañías privadas en China existen para ofrecer valor a los accionistas, al igual que sus contrapartes en Estados Unidos, pero sólo para la gente en la cima. La función de la compañía en el sector privado en China es generar bienestar familiar. La mayoría de la nueva clase de millonarios en China proviene de dueños de negocios familiares rentables. La idea de la mayoría de estos negocios es obtener lo mayor posible de los empleados para el beneficio del dueño, por lo que muchas compañías chinas son gobernadas más jerárquicamente que sus contrapartes occidentales.

Lo que las compañías extranjeras necesitan pensar cuidadosamente cuando compran o se asocian a una compañía privada china es si se están creando productos de alto valor. "Si piensan comprar una compañía china deben pensar en lo que realmente están comprando una vez que la familia salga de ahí".

Los ejecutivos en empresas estatales, la mayoría en China, tienen su propia lista de reglas e incentivos. Estas compañías son consideradas las herramientas estratégicas del estado, y los gestores suelen ver su posición como pasos en su carrera dentro del partido comunista. El objetivo de muchos de estos gestores, según Witt, es el abastecimiento de recursos y competir en mercados globales para impulsar el renacimiento económico del país.

Los competidores internacionales que operan en China deben saber que no operarán a nivel de campo, dice Witt. La dinámica de comenzar un negocio en China es distinta a la que espera la gente en negocios occidentales. Una compañía puede no hacer productos de calidad, pero la ayuda social los ayuda de muchas formas.

Un riesgo de asociarse a una compañía china es que pueden intentar descubrir "cómo lo haces y quitarte tu negocio a la larga", dijo Witt. La incursión de Danone en China terminó en 2009 después de que su sociedad con la compañía multimillonaria de bebidas Wahaha se disolviera tras una pelea pública, en la que Danone acusó a Wahaha de operar negocios paralelos vendiendo productos virtualmente idénticos.

Por otro lado, General Motors ha tenido un buen desempeño en China . La compañía es el primer fabricante de autos en vender dos millones de unidades en China, y su éxito se debe en gran parte a sociedades locales. La compañía firmó otro acuerdo con su socio chino, SAIC, para trabajar juntos y arrasar con el mercado de India. Como lo muestra el alguna vez fabricante en aprietos, a pesar de las malas experiencias de algunas compañías occidentales, lo más peligroso de hacer negocios con China es negarte a hacerlo.

Japón

Al igual que China, el propósito de la compañía japonesa no es sólo maximizar el valor de los accionistas, sino que asume frecuentemente un enfoque más familiar y más cuidadoso con sus empleados. Esto suele ser una limitante para que las compañías extranjeras consideren llevar sus operaciones a Japón, dadas las prácticas laborales que no suelen combinar con las occidentales. Muchas compañías japonesas que entran a una fusión insisten en conservar a su fuerza de trabajo como una de las condiciones. Las compañías se consideran una sociedad de servicio. "Entrevisté a alguien que dijo que lo primero que tenían que hacer era investigar por qué la sociedad permitía que existiera su empresa", dice Witt.

Este enfoque suele traducirse en menos derechos para los accionistas. Las compañías japonesas ofrecen beneficios a los empleados, como empleo estable y buena calidad de vida, pero su práctica puede ser disuasiva para las compañías extranjeras. "Si compras una compañía japonesa, se negarán a hacer los cambios que propongas", dijo Witt. Las compañías toman decisiones para evitar despidos masivos, dice, pues las preguntas en las entrevistas de trabajo se hacen asumiendo que los empleados se quedarán en una compañía toda su vida.

La distinta cultura corporativa surge del hecho de que muchas compañías japonesas, como Mitsui, remontan su existencia a hace cientos de años. "Para un gestor, lo más importante es no mejorar el negocio durante tu estancia", dijo uno de los ejecutivos entrevistados por Witt. "Creo que es muy importante que cuando uno aprueba la llegada de otro gestor, su figura debe ser aceptada por la sociedad y ésta debe asegurar su permanencia en la compañía".

Aunque las compañías japonesas pueden gozar de buenos rendimientos en las ventas, y algunos, como Honda, Canon y Toyota pueden resaltar la importancia a nivel mundial, los negocios occidentales suelen sorprenderse de las asunciones de los ejecutivos japoneses.

Corea del Sur

Según varios ejecutivos corporativos, este país se asemeja más a Europa que a China o Japón. La forma de pensar primaria de los ejecutivos surcoreanos para la existencia de corporativos es la generación de ganancias, dice Witt. Pero al igual que China, Corea del Sur tiene su propia tumba de compañías occidentales que intentaron entrar al mercado y no lo lograron.

Cualquier ejecutivo occidental que considere trabajar en Corea del Sur debería saber que sus sindicatos son algunos de los más feroces de Asia. "Cuando los sindicatos se van a huelga, básicamente es la guerra", dice Witt. En 2009, el Foro Económico Mundial citó la dificultad de contratar y despedir empleados como la razón por la que Corea cayó fuertemente en sus calificadores de competitividad de negocios.

Tanto Carrefour como Wal-Mart fracasaron en su intento de crear un equilibrio con las exigencias del sindicato y salieron del país en 2006. La administración de ambas compañías provenía de Francia y de Estados Unidos, y los observadores de la industria dicen que ninguna de las dos creó una relación de confianza con los sindicatos. 

Es muy importante entender que una compañía surcoreana presta atención a sus tres participantes más importantes: los empleados, los accionistas y la sociedad, dice Witt. El ex lema de Samsung era "hacemos negocios por el bien de la construcción de la nación". Si una compañía extranjera no es capaz de encontrar el equilibrio y satisfacer a las tres fuerzas, hacer negocios en Corea del Sur puede ser muy difícil.