Michael Porter lidera esfuerzo por EU

En este mismo momento, en oficinas alrededor del mundo, la gente de negocios está haciendo reuniones de alto nivel para hablar de estrategia.

Están tratando de averiguar si realmente pueden obtener los menores costos, o si deben enfocarse en diferenciar su producto o en tratar de dominar un nicho en el negocio, y alguien sugiere que deberían tratar de hacer un poco de todo, y alguien responde que eso significaría una condena.

"¿Realmente deberíamos estar haciendo todas las actividades de la cadena de valor? ¡No! Debemos externalizar!" Y estas reuniones se calientan porque todos se están dando cuenta de que estas decisiones podrían significar la vida o la muerte.

Si interrumpieras una de estas reuniones y preguntaras a los participantes por qué están discutiendo estas cuestiones, te mirarían raro. Es perfectamente obvio, después de todo, estos son los temas más cruciales. Hablamos de ellos porque tenemos que hacerlo, y todo el mundo ha estado hablando acerca de ellos desde el principio de los tiempos, te dirían. Pero estarían equivocados.

Generalmente sin saberlo, ellos -y nosotros- hablan el lenguaje de Michael Porter el profesor de negocios de la Universidad de Harvard más famoso e influyente que haya existido. Por increíble que parezca, hubo un momento en que estos conceptos no eran el fundamento de la mayor parte del pensamiento de negocios.

Roger Martin, decano desde hace mucho tiempo de la Escuela Rotman de Negocios de la Universidad de Toronto y antiguo compañero de Porter, dice: "Todos los que hablan de una ventaja competitiva sostenible y de cómo van a obtenerla no dicen: 'Esta reunión se produce porque Mike Porter dijo que esto es importante'. Pero es por eso".

Los empresarios no son los únicos que hablan el idioma de Porter. Líderes de naciones, regiones y ciudades usan su 'modelo diamante' para enmarcar sus planes para volverse más competitivos. Los creadores de políticas ambientales aplican la hipótesis de Porter. Los reformadores del cuidado a la salud estudian su trabajo para transformar esa dañada industria.

Ahora Porter tiene como objetivo cambiar la conversación a otro vasto tema: La competitividad de Estados Unidos.

El Proyecto de Competitividad Estadounidense de la Escuela de Negocios de Harvard, dirigido por Porter y el profesor Jan Rivkin, es distinto a todo lo que la escuela ha intentado: Reclutar estudiosos dentro y fuera de la escuela para lograr un objetivo específico: Hacer más competitivo a Estados Unidos.

"Nunca hemos hecho esto antes, y francamente debería darnos vergüenza", dice Porter. "Observa la tremenda buena voluntad e influencia que tenemos. La gente nos escucha, y tenemos que aprovechar eso". Porter se esfuerza en señalar que docenas de personas además de él están trabajando en el proyecto. Pero está claro que si él no hubiera acordado participar en él -para ser "la punta de lanza", como dice Rivkin- el proyecto podría no haberse concretado.

Una de las tesis centrales del proyecto es que la mayoría de los debates sobre la competitividad de Estados Unidos están equivocados al enfocarse casi exclusivamente en la acción del Gobierno federal.

Es por eso que Porter y Rivkin han escrito este artículo que describe cómo las empresas pueden hacer a Estados Unidos más competitivo mientras que al mismo tiempo promueven sus propios intereses. En esto, como en todo lo que hace, Porter quiere ejercer influencia: "Queremos que cada empresario lea este artículo, lo ponga sobre la mesa y diga: '¿Sabes qué? ¡Vamos a hacer esto, maldita sea!'"

Podrías suponer que Porter, a los 65 años de edad y después de haber ejercido una enorme influencia durante toda su carrera, podría estar listo para retirarse. No lo está. Parece de 55 años y tiene más energía que el treintañero promedio. A menudo habla de cuánta suerte ha tenido. "De lo que me siento más afortunado en particular, es que realmente me gusta hacer estas cosas", dice. "Quiero decir, no estoy cansado de ello. No estoy fatigado. Muchos académicos se cansan".

En una semana típica reciente, escribió durante un vuelo de regreso a Boston desde Londres, se reunió con editores de The Wall Street Journal, hizo un entrevista en video para el Huffington Post, apareció en CNBC, mantuvo varias reuniones o conferencias en Harvard, habló dos veces en una gran conferencia de la Initiative for a Competitive Inner City , una organización no lucrativa que fundó en 1994, y aconsejó a Kohlberg Kravis Roberts, al alcalde de Newark Cory Booker, al presidente ejecutivo de una compañía Fortune 500, y al Gobierno de Ruanda.

Parece subsistir sólo con aire; Joan Magretta, una ex consultora que se convirtió en editora del Harvard Business Rerview y escribió un libro llamado Understanding Michael Porter, dice: "He trabajado con Mike durante 30 años y nunca lo he visto comer una comida".

Un libro acerca de cómo comprender a Porter vale la pena porque a menudo él es malinterpretado. Es considerado de manera amplia y justa como el gurú de la estrategia más grande de todos los tiempos, pero esa visión pone el énfasis en el sitio equivocado.

Su primer libro importante, publicado en 1980, fue Competitive Strategy, seguido por The Competitive Advantage of Nations y On Competition. Luego vino su Initiative for a Competitive Inner City, y por supuesto, ahora está trabajando en el Proyecto de Competitividad Estadounidense ¿Notas un patrón?

La competencia y la victoria han definido la obra de Porter y gran parte de su vida. Ha dicho que los deportes eran el centro de su existencia cuando era niño, y en la Monmouth Regional High School en Nueva Jersey, él era un jugador un futbol americano y béisbol de nivel estatal.

En Princeton, donde obtuvo un título en Ingeniería Aeronáutica, entró al equipo de golf All-America de la Asociación Nacional Atlética Colegial (NCAA, por sus siglas en inglés) y se graduó primero en su clase. Fue directamente a la Escuela de Negocios de Harvard (HBS, por sus siglas en inglés), donde se dio cuenta de que quería enseñar y donde se convirtió en un becario del programa Baker, una distinción reservada para el 5% superior de la clase.

Luego, tomó la poco ortodoxa decisión de cruzar el río Charles para obtener un Doctorado en Filosofía en el departamento de Economía de Harvard; ganó el premio a la mejor tesis del año. Luego volvió a cruzar el río para enseñar en HBS.

Ocho años después de graduarse de la preparatoria, estaba enseñando en la escuela de negocios número uno del mundo.

Él ya sabía cuál sería el foco de su investigación. Como estudiante de HBS, había absorbido "la visión profesional de la competencia", pero en aquel entonces ésta no incluía muchas ideas generales; cada caso era único.

Como economista, él comprendió "la visión más abstracta de la competencia que podía verse en la economía industrial", y era todo lo contrario: Las empresas individuales eran bastante parecidas y nada interesantes. "Fue la yuxtaposición de estos distintos tipos de capacitación la que hizo obvio de algún modo cuáles eran algunas de las oportunidades más ricas", dice. Así que se dedicó a trabajar en ellas.

Explicó sus resultados en Competitive Strategy, que rápidamente se convirtió en el libro de negocios más vendido en la historia hasta entonces.

Todas las empresas, dijo, están sujetas a cinco fuerzas: Los competidores que enfrenta actualmente, la amenaza de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos para sus productos o servicios, el poder de negociación de los proveedores, y el poder de negociación de los clientes.

Dentro de este entorno, cada empresa debe elegir una estrategia , y sólo hay tres: Conseguir los costos más bajos, diferenciar sus productos y servicios, y dominar un nicho. Tratar de hacer un poco de cada una -y quedar 'atrapada en el medio'- impide a una empresa darse cuenta de los beneficios de cualquiera de estas estrategias, y como resultado perderá ante los competidores que elijan sólo una.

El libro revolucionó el pensamiento gerencial en todo el mundo e hizo famoso a Porter. También provocó otra reacción generalizada: "El mayor cumplido, he comprendido con el tiempo, es decir: 'Oh, eso es obvio'", dice Porter. "Yo solía enojarme mucho por eso, pero ahora entiendo que ése es el objetivo: Tomar un problema complejo y hacer que parezca muy claro y evidente".

Los profesionales del mundo real están de acuerdo. "El marco de las cinco fuerzas es tan válido hoy como lo era en aquel entonces", dice Adrian Slywotzky, un consultor.

Una gran paradoja de la carrera de Porter es que ha logrado la cumbre de distinción académica mientras rechaza abiertamente la regla número uno del juego académico. Ésta establece que todo avance depende de publicar tantos artículos como sea posible en las pocas docenas de revistas académicas de primer nivel. Porter apenas se ha molestado, publicando sólo siete artículos de este tipo en sus 39 años de carrera. Sus numerosos artículos en el Harvard Business Review no cuentan; son un mero "diario profesional" ante los ojos de los académicos.

Sin embargo, Porter es poseedor de una cátedra de la Universidad de Harvard, el más alto honor que la escuela puede otorgar, el cual poseen sólo el 1% de los profesores; lo cual significa que no está atado a ninguna escuela en particular dentro de la Universidad de Harvard, ni siquiera a la escuela de negocios, sino que puede moverse a través de toda la universidad donde sus intereses lo lleven.

Otra medida de su éxito académico, reveladora e irónica: En las muchas notas al pie que siguen a cada artículo en las revistas académicas -las revistas que Porter ha desdeñado con tanta franqueza -, ha sido citado con mucha más frecuencia que cualquier otro escritor de negocios o economía.

El Proyecto de Competitividad Estadounidense es el ejemplo más grande de la influencia de Porter en el mundo real. "Estamos juzgando este proyecto sobre su impacto", dice Rivkin. "Es exitoso en la medida en que ayudemos a las empresas que operan en Estados Unidos a competir en la economía global y elevar el nivel de vida".

Con el Proyecto de Competitividad Estadounidense por buen camino, ¿que podría tratar de cambiar Porter a continuación? Él está aprovechando su cátedra universitaria, trabajando en la Escuela de Salud Pública para mejorar la salud en China, trabajando en la Escuela de Medicina acerca de la prestación de asistencia de salud en África, y dando clases en la Escuela de Gobierno Kennedy. 

Harvard tiene muchas más escuelas. "Ayer me reuní con el decano de la Escuela de Educación de Harvard, y estábamos hablando de la educación", dice. "Hay una oportunidad de replantear ese campo. Y estoy muy tentado".

Porter sabe que está tratando de hacer demasiado. Una de las lecciones que ha aprendido tardíamente es "inscribir a otros" en sus proyectos, con el Proyecto de Competitividad Estadounidense como primer ejemplo. Pero tomar demasiado parece estar en su naturaleza, por lo que probablemente seguirá haciéndolo. Al menos hasta que se canse. Lo cual no es un problema del mundo real en este momento.

Esta historia es de la edición del 29 de octubre de 2012 de Fortune.