La sabrosa oportunidad de Kellanova en México

Latinoamérica es una de las regiones donde más crece Kellanova. El año pasado, sus ventas netas aumentaron 16.3%, impulsadas, sobre todo, por la categoría de cereales, cuyas ventas crecieron 18.9%, un resultado en el que México juega un papel importante, pero también con alzas en la de snacks del 12.4%. “Más que los diferentes desafíos, son las grandes oportunidades en Latinoamérica con las que se me hace agua la boca. Tenemos una gran oportunidad para seguir creciendo”, asegura Marroquín.

Expansión: Kellogg’s ahora es Kellanova, ¿qué ha cambiado en la empresa?
Víctor Marroquín: Este cambio se dio en Estados Unidos, Canadá y una pequeña parte del Caribe. Detrás de este spin-off hay mucho foco en hacer grandes marcas. Las categorías de cereales y de snacks en EU son muy competitivas y, para poder ganar en cada una, nuestra organización consideró que tenía que trabajar directo con nuestros clientes principales, con nuestros diferentes canales. Se tomó la decisión de separar a mediados del año pasado [la compañía] y se crea WK Kellogg Company, que es la que se queda con el hub de cereales, y se separa Kellanova, que es el nuevo nombre que se le da a lo que anteriormente era Kellogg Company.

Los dos negocios quedan más o menos balanceados por el tamaño. Pringles es muy fuerte y hay marcas como Cheez-It, líder en la categoría de crackers, Pop-Tarts, Rice Krispies o Ego. Son categorías que no necesariamente se han desarrollado en nuestra región, pero que en Norteamérica han sido muy fuertes y logran tener la base para la separación. En Latinoamérica, Europa y Asia tenemos diferentes escalas, diferentes momentos en nuestros negocios. En México, alrededor del 80% de nuestro negocio es cereales. Detrás de eso, hemos visto un repunte importante, tanto en la acción de WK Kellogg como en la de Kellanova. Y no solo eso, los resultados de ambas compañías empiezan a acelerar. A más o menos un año de esta separación, creemos que fue lo correcto.

E: ¿Qué cambia en México?
VM: En el caso de México, sigue siendo el mismo negocio, probablemente, con algunos temas de outsourcing porque antes llevábamos producto de aquí para Estados Unidos a ciertos lugares. Han cambiado algunas cosas en supply chain, pero prácticamente nuestro negocio no cambia.

Lo positivo es que en Latinoamérica hemos logrado venir creciendo en los últimos cuatro años consistentemente. Brasil, Guatemala (en Centroamérica y Caribe), Colombia (Pacífico) y México son los cuatro países que tienen nuestros hubs en toda Latinoamérica. Hemos logrado mantener un crecimiento sustentable, positivo, desarrollando nuestras categorías de snacks fuertemente, principalmente, en países como Brasil.

En México, hemos traído un crecimiento constante de doble dígito alto para Pringles, para Rice Krispies, Pop Tarts, y para nuestro negocio de barras, que es considerado también snacks, saludables, pero más del lado de snacks. Hemos empezado a tener mucha innovación detrás de snacks y esto ha generado que crezca.

En el caso de cereales, lo interesante es que es una categoría muy grande y muy bien posicionada aquí, pero nuestro negocio ha logrado seguir creciendo. Hemos tenido algunas variaciones importantes; en la pandemia se consumió mucho más cereal, se ajustó entre 2021 y 2022, y, a partir de estos años, hemos traído constantemente crecimientos. Este año es de doble dígito también. ¿Y sabes qué es lo más interesante? Que lo hemos hecho a través del poder de nuestras marcas.

Zucaritas, que es nuestra número uno, viene creciendo y acabamos de tener una iniciativa muy interesante, que se llama Duelo de Tigres, que tiene que ver con la preferencia de sabores entre Choco Zucaritas y Zucaritas. También tenemos innovaciones en Choco Crispies, como Choco Pops. Lo interesante es que esto lo creó el propio target, nuestro propio consumidor.

E: Latinoamérica es, como decías, una de las regiones que más crece para la empresa. ¿Cómo lo ha logrado?
VM: El crecimiento acelerado de México, junto con el de Brasil en snacks, en Pringles, ha hecho que nuestra región se mantenga constantemente. Latinoamérica es una región muy volátil, con muchos retos, pero lo importante es que si tú permaneces constante, manteniendo enganchado a tu consumidor, a tus clientes, a tus principales stakeholders, vas a lograr superar estos challenges. Siempre va a haber algo que pase en Latinoamérica, pero si tienes tu negocio con contingencia, cuando pase algo, con una mentalidad ágil de cómo responder ante los retos, vas a generar resultados positivos en tu negocio.

En esta región está muy bien valorado el tema innovación, nuestro consumidor se aburre rápido y quiere constantemente noticias, novedad, sabor. Yo estoy muy entregado con la particularidad de la preferencia del sabor de nuestro consumidor mexicano, es muy exigente, como que fueran chefs. Pero eso es positivo porque entonces tienes que asegurarte de apalancar ese tipo de insights en los mercados y poder responder ante la oportunidad.

E: Las ventas netas en la categoría de cereales creció 18.9% en Latinoamérica en 2023, impulsadas, sobre todo, por México. Zucaritas es la principal marca de Kellanova en el país, ¿cómo se logra crecer cuando ya se está tan consolidado?
VM: Es de estas preguntas que a veces nos hacemos en los equipos de liderazgo. Decidimos utilizar nuestra marca número uno para poder generar un nuevo modelo de conexión con nuestro consumidor directo. Y trabajamos en este programa, el Duelo de Tigres, donde lo que estás haciendo es trayéndolos a interactuar, a generar experiencia con tu marca a través de la comunicación. Hacemos un call to action: escoge Zucaritas o Choco Zucaritas, ¿a qué equipo perteneces? Y luego del proceso sacamos una innovación, donde mezclamos Zucaritas y Choco Zucaritas, que acabamos de lanzar ahorita hace unos meses.

Es un ejemplo de cómo puedes continuar apalancando tus marcas principales, generando una interacción directa con tu consumidor. Es por eso que venimos creciendo doble dígito con esa marca, estamos ahorita en ventas históricas. Lo que tenemos que hacer es seguir apalancando esas fortalezas para llevar a próximos niveles las diferentes marcas. Eso mismo puedes hacer con las más chicas, como Pringles, que es más aspiracional.

E: ¿Qué planes hay para las plantas de producción en México?
VM: Seguiremos fortaleciendo nuestras diferentes plataformas. Acabamos de invertir en ampliar una de nuestras líneas de cereales y constantemente estamos en esa búsqueda de alternativas que nos ayuden a hacer mucho más costo-efectivo [la operación]. Nuestro modelo de producción local va a depender de nuestra capacidad de tener un mejor costo, también de poder generar plataformas dentro de nuestras marcas que tengan la escala.

Pero más que las plataformas, primero tienes que asegurarte de que la marca pueda entregar valor. Tenemos una planta en Linares de barras de snacks, otra en Toluca que también trabaja cereales y barras, y la de Querétaro, que es una de las plantas más grandes del mundo de cereales. La que teníamos en Mexicali es ahora parte de la nueva compañía, de WK Kellogg, es parte de lo que te comentaba de los cambios en supply chain, pero nunca fue nuestra, se producía acá, pero era parte del network de Estados Unidos.

E: Llevas más de 25 años en la compañía y has pasado por prácticamente todos los puestos de liderazgo en América Latina, el último de ellos, la dirección general en México. ¿Cómo te ha ayudado toda esta experiencia a asumir la nueva posición?
VM: Mi último rol me ayudó mucho para poder terminar de consolidar mi experiencia en Latinoamérica, México es el mercado más grande de Latinoamérica. Yo tuve la oportunidad de liderar básicamente todos los mercados, fui gerente general de Brasil, de Colombia, para la región andina... La experiencia en México me ayudó a poder establecer una claridad de cómo poder manejar tu estrategia a futuro, qué es lo que tienes que hacer para que esa estrategia permee en la organización y los diferentes equipos de liderazgo y las diferentes funciones.

Lo más importante para un líder no es entregar un año, es que tu estrategia sea lo suficientemente robusta para que tú puedas entregar consistentemente los resultados de un negocio. Además de eso, ¿cómo puedes permear en la organización? ¿Cómo puedes inspirar a los equipos? ¿Cómo puedes asegurar que estén jugando para ganar, pero, a la vez, transformando los límites que cada uno como individuo y colectivamente tenemos? Si logramos generar esas conexiones con nuestra gente, no solamente vamos a tener un engagement alto, sino que, además, vas a inspirarlos. Con un equipo inspirado, motivado, automotivado, vas a lograr que cada vez entreguen ese adicional, ese 110 del 100% que les pides.

Otro punto que me está ayudando es la experiencia que tuve en toda Latinoamérica. Haber nacido en otro país, trabajado en diferentes países, liderando mercados como Ecuador, Brasil, pero también, por ejemplo, tuve la oportunidad de recibir Pringles en nuestra adquisición de Procter y manejarla a lo largo de Latinoamérica. Haber trabajado de la mano con los diferentes mercados me ha ayudado a establecer conexiones dentro del sistema operativo, no solamente interno, sino también externo.

Bien importante es que en mi nuevo rol, también con este cambio de Kellanova, [veremos] cómo vamos a utilizar nuestras marcas globales y nuestra estrategia global para apalancar todo lo que venimos logrando y complementarlo detrás de nuestra nueva misión con estos enfoques estratégicos de las categorías.

Creo que el primer paso es positivo. Empezamos a ver avances en algunas regiones, mantenemos a México constantemente creciendo. Y mira, para mí, ahorita, lo más importante es asegurarnos de que tengamos a las personas correctas en las posiciones más importantes de nuestra organización, fortalecer nuestro liderazgo, nuestro talento, asegurar que nuestra organización esté inspirada detrás de nuestra nueva cultura de dar lo mejor. Se llama Culture of Best, que es la nueva cultura de Kellanova. ¿Qué es lo que sigue? Continuar construyendo esta estrategia en los próximos cinco años.

E: ¿Te preocupa cómo mantener el fuerte crecimiento que ha tenido la región?
VM: Yo creo que para todo líder es parte del desafío tener la preocupación de esa ambición. Es parte de la labor. A lo que vienes es a llevar los negocios a otro nivel. El propósito es construir un negocio mucho más robusto, más grande, mucho más sostenible del que tú encontraste. Yo creo que todos tenemos esa hambre para ganar, y ganar es sobreentregar. Y yo creo que nuestros líderes deben tener mucho enfoque en esas ganas de ganar, pero también en ser consistentes, asegurar que mientras creces tu negocio, sea sustentable financieramente, viable, sano y consistente.

No puede haber bandazos de un año para otro porque [digan] que va a haber presiones de costos. Así es la volatilidad de los mercados. Es importante para esos líderes proyectarse con eso, con la volatilidad. No solamente es llegar a crecer, es que algo va a pasar, ¿qué vamos a hacer al respecto?

E: En el lado personal, has cambiado mucho de país. ¿Cómo se vive la adaptación cultural y personal? ¿Cómo se gestiona el cambio?
VM: A mí me ha tocado moverme nueve veces en mi carrera, en diferentes países. Te vas adaptando al cambio, pero lo más importante es que tu familia también haga la apuesta contigo. Mi esposa y mis dos hijos constantemente han tenido esos cambios. Pero la verdad es que ha sido un beneficio para nosotros el poder convivir, adaptarnos y aprender de las diferentes culturas. En Latinoamérica cada país tiene algo más bello que el otro. Debes aprovechar fuertemente todos los aprendizajes, no solamente del negocio, sino también de las culturas de las personas con las que trabajas.

Para un líder, el cambio siempre va a ser una constante, pero lo más importante es que tú lo puedas utilizar a favor. Y creo que tanto mi familia como yo lo hemos logrado. Mis hijos tienen amigos en toda Latinoamérica, amigos de corazón. Mi familia y, en el caso mío, muchas conexiones de negocio que nos han ayudado ahorita a habilitarnos. Entonces, realmente, ha sido una experiencia maravillosa el poder tener esta oportunidad.

E: ¿Estos cambios han sido planeados? ¿Cómo has gestionado tu carrera?
VM: Como profesionales debemos tener ambición. Y esa ambición va a cambiar en el tiempo y la tienes que ir moviendo y buscar más. Y ponerte retos que pienses que son difíciles de alcanzar. Ser presidente de Latinoamérica es un reto bien interesante, pero cuando tú te lo pones y trabajas hacia allá y [analizas] cuáles son tus oportunidades, si debo desarrollarme en marketing, en ventas, si me debo mover aquí a supply chain… ¿Cuál es el esfuerzo y el sacrificio que tienes que hacer para poder encontrar tu momento? Eso va a permitirte que tú mismo busques los cambios.

Y nos va a ayudar a habilitar también que la compañía te dé la oportunidad. La compañía no te va a trazar tu carrera, sí es su labor desarrollarte, pero la tuya es encontrar las oportunidades detrás de tu ambición profesional. Y yo siento que eso es clave para que vos llegués donde querés.