Esta visión responde a una directriz global. El nuevo CEO de Starbucks, Brian Niccol, reconoció en septiembre de 2024 que la compañía “se ha desviado de su corazón, que es el café y la experiencia en la tienda”. Su mensaje fue que ahora toca regresar a lo esencial.
El diagnóstico es compartido. Las tiendas de Starbucks, pensadas como espacios acogedores para generar vínculos, se convirtieron con el tiempo en lugares más transaccionales. “Yo creo que hoy vas a tener tiendas que van a ser más rápidas y más ruidosas, y vas a encontrar tiendas más calmadas y tranquilas”, dice Tosso.
La estrategia se llama Back to Starbucks. No implica una marcha atrás literal, sino una evolución con el consumidor. “El reto está en lograr que ambas experiencias funcionen, sin que ninguna reste valor a la otra”, afirma el directivo. Algunas personas quieren pedir desde el celular y recoger sin hablar con nadie; otras buscan quedarse, leer o simplemente hacer una pausa.
Entre nueva vajilla y uniformes
México, el séptimo mercado más importante para la marca a nivel mundial, se ha convertido en terreno clave para esta transformación. Desde aquí se implementan las nuevas directrices que buscan recobrar el espíritu que convirtió a Starbucks en un símbolo global.
Un elemento simbólico de ese regreso es la vajilla de cerámica, que ha vuelto a varias tiendas. Más allá de la estética, la intención es que el cliente permanezca, que no beba café con prisa. Las tazas invitan a quedarse un poco más y a hacer una pausa. Pero el cambio no es automático ni sencillo.
José Enríquez, director de expansión y diseño de Starbucks México, revela que el uso de la vajilla implica educar al consumidor porque la mayoría pide que no se les sirva en cerámica. Además, requiere adaptar las tiendas y capacitar a los baristas, quienes por lo regular ya tienen calculado cómo preparar una bebida en el vaso de cartón, pero no en la taza de cerámica.
Al respecto, Saraí Jiménez, directora de reputación y sustentabilidad de Starbucks México, mencionó que la intención es llevar esta práctica a nivel nacional y que la meta es alcanzar el 10% de adopción este año, aunque reconoce que la probabilidad es que lleguen al 5%.
Esta transformación de la cadena no está ocurriendo solo en los locales. La estructura directiva también se está renovando. “Estamos en plena transición”, reconoce Tosso. Hace un mes se integró un nuevo director financiero; el director de mercadotecnia lleva tres meses; y el responsable de la operación, apenas dos. El reto, dice, es mantener la máquina funcionando mientras se integran las nuevas piezas.
En medio de estos cambios, hay decisiones globales que requieren adaptación local. Por ejemplo, el nuevo código de vestimenta en Estados Unidos, que obliga a usar camisa negra y pantalón oscuro, ha causado polémica. En México, sin embargo, no se aplicará de forma automática. “Tenemos que ser una empresa global con decisiones locales. No es lo mismo el comportamiento de un holandés con un mexicano”, señala Tosso.
Otro frente es el rediseño de tiendas. Enríquez explica que cada año se revisa el estado de todas las sucursales. Algunas requieren ajustes menores, otras renovaciones profundas. En casos especiales, como la tienda en Paseo Montejo, en Mérida, se trabaja con réplicas artesanales para conservar el valor arquitectónico. “Es revivir algo que ya existía, que tiene identidad”, comenta el ejecutivo.
La expansión continúa, pero con sentido. Habrá tiendas pequeñas, grandes, en esquinas, plazas, carreteras. Algunas con drive-thru, otras como flagship stores. “Podría abrir 1,000 tiendas mañana, pero no se trata de eso. Tiene que haber un sentido en la apertura”, advierte Tosso.
La tecnología también es parte del nuevo enfoque. Starbucks ya utiliza inteligencia artificial para selección y capacitación de personal, y prueba pantallas interactivas y modelos de analítica para entender mejor al cliente. “La inteligencia artificial está a un nivel de incertidumbre altísimo. Sabes cuándo empiezas, pero no sabes cuándo terminas”, dice el director general.
Tosso no delega todo al algoritmo. Recorre tiendas sin previo aviso, escucha al personal, observa a los clientes. Recibe reportes semanales sobre fallas: una máquina, un mal ambiente o simplemente detalles que alteran la experiencia.
Y frente a la inminente reducción de la jornada laboral de 48 a 40 horas, Starbucks se prepara para responder sin sobrecargar a sus empleados. “Vamos a contratar más personal”, afirma Tosso. “En un país donde los traslados pueden durar dos horas, no es viable que un empleado trabaje ocho horas al día”.
A diferencia de otras cadenas, Starbucks paga horas extra, pero la reducción de la jornada implicará un ajuste estructural. El compromiso, dice Tosso, es no perder de vista a la persona que sirve el café. “Para la marca es tan importante el café como la persona que lo sirve”.
La competencia, reconoce, no se detiene. “Incluso una cafetería pequeña, sin recursos millonarios, puede ofrecer una gran experiencia. No hay que menospreciarla. Cada vez se cierra más la brecha”, dice.
