¿Quieres innovar? Deja de planear

Las empresas maduras que quieren innovar necesitan “menos business plan y más esquema start-up”, según los profesores Nathan Furr y Jeff Dyer, de la escuela de Negocios de Brigham Young University (BYU), en Utah, Estados Unidos.

En su libro , The Innovator's Method: Bringing the Lean Startup into Your Organization ('El método innovador: traer el modelo Lean start-up a tu organización'), los académicos intentan brindar al lector alternativas y consejos para que una empresa se mantenga siempre fresca.

A muchas empresas que alcanzan la madurez entre más grandes son más les cuesta innovar y llegar a nuevos clientes, como le sucedió a la compañía especializada de desarrollo de software para contadores y financieros Intuit, publica la revista Expansión del 27 de noviembre de 2014, cuya suscripción está disponible en el Kiosco Digital.

A simple vista, la empresa iba bien. Vendía más de 3,000 millones de dólares (mdd) por año y su valor de marca era de 10,200 millones de dólares mdd.

Sin embargo, en los últimos años su crecimiento en ventas disminuyó. Además, gracias a un estudio, los ejecutivos de la empresa tecnológica descubrieron que de los 54 productos que lanzaron durante su historia, apenas cinco tuvieron éxito comercial.

El nivel de satisfacción de sus clientes también estaba estancado, según Net Promoter Score, una métrica que mide la lealtad de los clientes. Por eso, cuando la empresa cumplió 25 años, ni su fundador, Scott Cook, ni su CEO, Brad Smith, sentían ganas de celebrar.

Recuperar la chispa

No toda la culpa la tienen los líderes de las empresas, que quieren hacer que sus elefantes se muevan como gacelas. La economía global es más compleja que antes y la tecnología avanza a mayor velocidad . Por eso, según los autores, hay que quitar todo lo que estorba para recuperar la agilidad de los primeros años.

Algo similar sugieren Robert Sutton y Huggy Rao -también profesores, pero de Stanford- en Scaling Up Excellence. Sólo que ellos lo llaman el método de la suma y resta. Es decir, añade lo que te hará llegar a donde quieres y desecha lo que dejó de hacerlo.

Otro autor que coincide con quitar lo que está de más es Clayton Christensen, profesor de la Universidad de Harvard, que publicó la primera edición de The Innovator’s Dilemma.

En su libro, el catedrático señala que las buenas prácticas empresariales debilitan las compañías porque se enfocan en cubrir las necesidades actuales de sus clientes. Esto deriva en una incapacidad para adoptar nuevas tecnologías o modelos de negocio que atraigan más consumidores.

Furr y Dyer no creen que las buenas prácticas de una empresa sean lo único que frena la innovación. También la pérdida de agilidad para reaccionar ante lo inesperado es una de las causas. Algo que sí saben aprovechar las start-ups.

Los profesores de BYU retoman esta idea de Eric Ries, autor de The Lean Startup. En su libro, el emprendedor de Silicon Valley explica que lo que hace competitivas a las empresas nuevas es su habilidad para crear modelos de negocio capaces de sortear condiciones de incertidumbre extrema .

Ries explica su concepto de ‘aprendizaje validado’ que Dyer y Furr enriquecen en The Innovator’s Method y que consiste en la combinación de tres elementos: crear, medir y aprender.

Los MBA… ¡al patíbulo!

Pese a ser académicos, los autores aceptan la responsabilidad de las universidades en la falta de innovación. Sin censurar a sus fuentes, Furr y Dyer inician el segundo capítulo, que aborda los retos de lidiar con la incertidumbre, con una cita del fundador de Intuit: “Nada de lo que las personas aprenden en un MBA les ayudará a ser exitosos en materia de innovación”.

Más adelante, los autores explican por qué: los criterios tradicionales de ejecución , basados en el rendimiento y la división de trabajo que enseñan en las aulas, son eficaces para retener clientes, pero no atraen nuevos.

Por eso, cuando las compañías piensan en propuestas que atraigan valor para sus clientes actuales, dejan de lado otras oportunidades.

Intuit lo reconoció y creó un programa, Design for Delight (Diseñar para deleitar), en el que selecciona a nueve empleados de diferentes áreas de la empresa para capacitarlos y convertirlos en ‘catalizadores del método de innovación’. Éstos, a su vez, permean a otros miembros de la compañía y favorecen la innovación.

Innovación en 4 pasos

Los autores proponen cuatro pasos esenciales: idea, problema por resolver, solución y creación de un modelo de negocio. El proceso consiste en probar y validar una idea creativa en el mercado antes de desperdiciar recursos en producir algo que no resultará.

Bajo esa perspectiva, Intuit desarrolló, de 2008 a 2013, 50 aplicaciones para smartphones, entre ellas, Snap Tax, que sirve para declarar impuestos en 10 minutos y que logró 350,000 descargas en tres semanas.

El método funciona tanto para procesos internos como externos. En una ocasión, Wendy Castleman, 'catalizadora de innovación' de Intuit, recuerda que un empleado del área de tecnologías de la información observó que un operador telefónico de la empresa tardaba 15 minutos en responder las preguntas de los clientes. Aquello fue el inicio de la idea.

Después de analizar y observar el fenómeno, Wendy descubrió el problema: el responsable de la demora de minutos era el software que utilizaban los operadores telefónicos para revisar el historial de los clientes. Después de diseñar y probar diferentes prototipos, Intuit encontró una herramienta que disminuía la espera en la línea de 15 a sólo tres minutos.

¿Lo viejo, lo nuevo o ambos?

Desde el nacimiento de Google en 1998, sus fundadores, Larry Page y Sergei Brin , se han caracterizado por cuestionar la gestión tradicional e, incluso, la han señalado como dañina para las empresas contemporáneas.

En 2002 hicieron un experimento para probarlo y eliminaron a todos los directores de área. Sólo duró dos meses, porque muchos empleados se acercaban a Page con dudas de todo tipo.

Los fundadores de Google concluyeron que los directores de áreas, principio básico de gestión, contribuían, entre otras cosas, a definir la estrategia de comunicación, a ayudar a los empleados en sus proyectos y a facilitar la colaboración, entre otras cosas. La decisión de restablecer a los gerentes fue proporcionada por los datos y resultados que arrojó el experimento.

Innovar es experimentar

En la era de la incertidumbre, los directores de las organizaciones dejan de ser tomadores de decisiones para convertirse en líderes experimentadores que, de la mano de su equipo, formulan hipótesis, conducen experimentos y permiten que los datos derivados de éstos ayuden a tomar una decisión.

El éxito de la labor de estos directores está en el análisis. Cook, de Intuit, lo sustenta. Antes solía preguntar a sus empleados: “¿Cuál es tu respuesta y análisis detrás de eso?”, relata. “Ahora preguntamos: ‘¿Cuál es la forma más rápida de hacer un experimento que pruebe esa idea?’”.

Innovar puede resumirse en una serie de experimentos que resuelven los problemas que nacen en medio de la incertidumbre. Para ello, es importante promover comportamientos que provoquen el pensamiento asociativo: observar, cuestionar, fomentar la interacción y experimentar.

“En el fondo, estás tratando de descubrir los elementos funcionales, sociales y emocionales por la cual los clientes comprarían el producto”, dicen los autores.

Furr y Dyer mencionan el ejemplo de Davivienda, un banco colombiano que quería mejorar la experiencia de sus clientes y solucionar sus problemas. Los autores consideran que la única forma de lograrlo es generar ideas, tener varias hipótesis, experimentar y crear una métrica que mida los resultados.

Davivienda desarrolló una billetera móvil para que sus clientes reciban y hagan pagos. La idea surgió de una lluvia de ideas con empleados de diferentes áreas, que después fueron puestas a prueba.

Así surge un modelo de negocios escalable, no de un business plan frío como las bancas de un aula universitaria.

The Innovator’s Method es un recordatorio para emprendedores, directores y gerentes, de que la incertidumbre es frustrante, pero puede ser fuente de creatividad, innovación y crecimiento. Como decía Thomas Alva Edison: “El genio es 1% inspiración y 99% transpiración”.