Los bonos por desempeño: ¿motivadores o nefastos?

Los bonos millonarios de desempeño y otorgar acciones de una compañía no sólo no han motivado a los grandes ejecutivos, sino que son un desperdicio de dinero equivalente al Producto Interno Bruto (PIB) de un país pequeño, asegura el académico estadounidense Michael Dorff.

En su libro Indispensable and Other Myths: Why the CEO Pay Experiment Failed and How To Fix It ('Indispensable y otros mitos: por qué el experimento en la compensación ejecutiva ha fracasado, y cómo corregirlo') el profesor de Derecho en la Southwestern Law School, de California, le dedica más de 300 páginas para criticar a los pagadores, más que a los asalariados.

Dorff afirma que la compensación ejecutiva ha disparado los costos de nómina para las empresas y lo peor es que eso no se refleja en mejores resultados, publica en una reseña del texto la revista Expansión en su edición del 5 de diciembre de 2014, cuya suscripción está disponible en el Kiosko Digital.

“Mi principal preocupación no es la cantidad de compensación ejecutiva, sino el valor que reciben las empresas a cambio”, escribió Dorff recientemente en su blog, ceopay.org. “Si la remuneración alta se reflejara en mejor desempeño corporativo, yo estaría completamente de acuerdo con ella”.

Una práctica peligrosa

Según Dorff, los bonos por desempeño no motivan a los ejecutivos y les crean un obstáculo psicológico, además de fomentar malas prácticas , como la manipulación de cifras internas.

El dinero es un motivador limitado y a veces perverso para trabajadores de alto nivel, dice. Y las consecuencias económicas de no entenderlo pueden ser catastróficas. Dorff no es el único autor que ha puesto frente al paredón las prácticas de compensación ejecutiva.

En Capital, el economista francés Thomas Picketty escribe sobre su preocupación en torno a los 'supersalarios' de los ejecutivos y en cómo contribuyen a la desigualdad social del mundo.

Más allá de lo moral, el profesor en la Escuela de Leyes de Harvard Lucian Bebchuk echa en cara a los ejecutivos bien pagados, haber contribuido a la crisis económica y enriquecerse a costa de perjudicar las empresas que dirigen. Bebchuk también es coautor del libro Pay without Performance.

Ejecutivos tras la zanahoria

Dorff analiza la eficacia del pago por desempeño en la compensación ejecutiva. Este método consiste en establecer metas específicas a los ejecutivos, casi siempre financieras, que, en caso de lograr, los hacen merecedores de bonos en efectivo o acciones de la empresa.

La lógica del pago por desempeño es atractiva porque es fácil de entender. Por eso, fue coronada como la mejor práctica en la compensación ejecutiva en Estados Unidos durante la década de los 70.

Hoy, esta práctica representa hasta 80% del valor total del paquete de compensación para un CEO o ejecutivo de una empresa grande, tanto en Estados Unidos como en México.

Estrategia obsoleta

Dorff explica que el concepto de pago por desempeño existe desde principios del siglo XX, cuando se utilizaba para motivar a los obreros de las líneas de ensamble. El trabajo repetitivo necesitaba una ayuda extra para generar motivación y ésa fue la solución.

En contraste, el trabajo de un ejecutivo tiene retos intelectuales, pues parte de su trabajo es resolver problemas complejos. Por eso, dice Dorff, la introducción de motivadores externos, en el caso de la alta dirección, puede volverse una distracción costosa.

El pago por desempeño resulta aún más caótico para empresas de sectores técnicos, que suelen enfrentar muchos riesgos asociados a la toma de decisiones.

¿Cuál es el verdadero incentivo?

Pagarle a los ejecutivos por cada solución que encuentren tampoco es una buena estrategia.

Para comprobar el punto, Dorff cita varios ejemplos del libro de Daniel Pink Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, que describe a detalle qué es lo que motiva realmente a las personas.

Para sorpresa de muchos, o no, el dinero está lejos de ser el principal motor para sacar lo mejor de un ejecutivo . Lo que realmente motiva a un líder es tener autonomía para desempeñarse con libertad, sentir que domina el trabajo que hace y saber que éste tiene una finalidad profunda.

El dinero, explica el libro, no cambia la forma de pensar ni hace que los ejecutivos desarrollen su potencial al máximo.

Dorff cuestiona los daños colaterales que vienen con el pago por desempeño. “Es más caro que los salarios garantizados, dice, porque los ejecutivos, con toda razón, exigen un pago base más alto para poder compensar el riesgo de que no logren las metas”.

También es cierto que una vez que los ejecutivos se acostumbran a las recompensas, es casi imposible quitárselas.

“Los premios son como una droga. Los empleados se hacen adictos a los premios y su capacidad de funcionar al mismo nivel sin ellos se deteriora rápidamente”, escribe.

¿Pago excesivo?

Probablemente, la parte más polémica del libro, sobre todo para aquellos lectores que dirigen empresas , es que Dorff diga que no encuentra ningún sentido en pagar a los ejecutivos las altísimas cantidades que reciben por su trabajo.

Según sus cálculos, los CEO de las empresas públicas de Estados Unidos recibieron, en promedio, 10 millones de dólares (MDD), como compensación, en 2013.

El libro pone a prueba todas las justificaciones sobre las remuneraciones de los ejecutivos y su aumento reciente.

Dorff dice que no basta el crecimiento de la economía global, que las empresas sean más grandes y que no haya talento suficiente que se deba retener a cualquier precio.

En una tabla, el autor demuestra que hay una relación inversa entre la tasa de crecimiento del PIB y el aumento en el pago de los CEO.

Metas no financieras

Después de mostrar esto, Dorff pregunta: “¿Por qué los consejos pagan cada vez más a sus directores aunque sus negocios crezcan más lento?”.

El autor descalifica las iniciativas que han tomado en países como Estados Unidos y en Europa. Por ejemplo, la imposición de un tope al salario de los ejecutivos o revelar públicamente la diferencia entre lo que gana el CEO y un trabajador promedio de la compañía.

En lugar de estas propuestas, Dorff recomienda un sistema de pago por desempeño con métricas más detalladas y menores cantidades de dinero.

El autor sugiere utilizar metas no financieras para las recompensas. Da como ejemplo un bono por reducir la huella de carbono de la empresa de forma sostenida.

Indispensable recomienda regresar al sistema de remuneración que predominaba en los años 70 -los sueldos garantizados, sin pago por desempeño- aunque el autor admite que la lucha por el talento de alta dirección lo vuelve poco probable.

Dorff concluye que los miembros del consejo de administración deben tener un papel más protagónico. No sólo tienen que ser un contrapeso real en la toma de decisiones, es necesario que cuestionen más al CEO.

No estar tan presentes, como hasta ahora, seguirá favoreciendo a directores con compensaciones excesivas y pocos resultados.