Súper Empresas experimentan para retener a los millennials
Un empleado de la empresa Publicis se le acercó un día a Francisco Monterrubio, director de Recursos Humanos, para anunciarle que dejaba la empresa. El trabajo no era el problema; estaba feliz con lo que hacía, le gustaban sus responsabilidades y su equipo. Pero tenía un perro muy enfermo en casa y quería dedicarse a cuidarlo.
“Es el motivo de salida más extraño que he escuchado en mi carrera (de más de 20 años)”, dice Monterrubio. “ El millennial prioriza diferente, no tiene la misma jerarquía de necesidades”.
Las compañías saben cómo atraer a las dos generaciones que hoy dominan la fuerza laboral, la generación X, los nacidos entre 1965 y 1981, y los baby boomers, que llegaron al mundo entre 1945 y 1964. Llevan años trabajando con ellos.
“El baby boomer desafía a la autoridad y la generación X no se deja impresionar por ella”, dice Gerardo García, director de Información de la consultora especializada en talento , Mercer.
En cambio, los millennials o generación Y, nacidos entre 1982 y 1994, llevan poco tiempo en el mercado. Las compañías que integran el ranking de las Súper Empresas Expansión 2015 experimentan cómo atraer su talento y mantenerlo.
Ranking: Súper Empresas 2015, Categoría Menos de 500 empleados
Cacería de talento
Con las generaciones anteriores, las empresas buscaban y elegían al talento. Ahora es al revés, son ellos, los millennials, los que eligen dónde quieren trabajar. Ésta es la tendencia de acuerdo con Top Companies, firma experta en medición de cultura y clima organizacional que hizo el listado de Súper Empresas, publicado por Expansión en su edición del 22 de mayo de 2015.
“Uno de nuestros objetivos es que los mejores talentos universitarios quieran trabajar en Unilever”, explica Nicolás Barea Vilas, vicepresidente de Recursos Humanos de Unilever, a la revista cuya suscripción está disponible el Kiosco Digital de Grupo Expansión.
La firma está en tercer lugar en el listado de Más de 3,000 empleados .
Desde hace 10 años, la transnacional visita universidades para buscar talento. Recluta jóvenes en la etapa final de sus estudios para desarrollarlos.
Pero no todas las compañías tienen experiencia en reclutar recién egresados. La mayor parte de la plantilla de Gas Natural Fenosa está compuesta de baby boomers y de personas de la generación X.
Ahora se enfrentan al desafío de atraer a los Y. “No tenemos muchos millennials, pero nos estamos preparando”, dice Cecilia Segura, ge-rente de Recursos Humanos de la gasera que está en el sitio 50 del listado de entre 501 y 3,000 empleados.
Con esa intención, lanzó ‘De gente joven’ hace cinco años, un programa en el que invitan a los hijos de sus empleados recién graduados a trabajar en verano.
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Si su desempeño es bueno, tienen la oportunidad de quedarse. Con el mismo objetivo, la aseguradora francesa Axa (posición 10 en el listado de más de 3,000 empleados) creó el proyecto ‘Axelerees’, en el que entre 12 y 16 universitarios o recién egresados participan en un esquema de rotación durante dos años.
Cada programa dura seis meses, y después rotan a uno nuevo en un área diferente, hasta cumplir dos años. Cuando terminan, tienen la posibilidad de integrarse de forma definitiva en la empresa.
“No todos quieren quedarse en la organización”, dice Sandra Zuluaga, vicepresidenta de Recursos Humanos. “Muchos quieren hacer empresas, irse a otro país o seguir estudiando”. Este método también les sirve para desarrollar ideas innovadoras.
¿Qué buscan?
Para la consultora KPMG, el secreto para mantener al talento joven está en conocer sus necesidades. “Trabajamos en definir el propósito de KPMG”, dice Arturo Graue, director de Recursos Humanos cuya empresa está en el lugar 10 del listado de 501 a 3,000 empleados de Súper Empresas 2015.
“Tratamos de que vean que ese propósito encaja en la forma en que buscan desarrollarse”. La mayoría de los empleados de la consultora tiene 28 años, y cerca de 80% de los que contratan son recién egresados o están por terminar.
Los expertos coinciden en que los millennials buscan desarrollo y movilidad. No significa que quieran dejar la empresa a los pocos años, pero piden nuevos retos para hacer carrera.
“Empezamos a pensar en cómo atender esta necesidad”, dice Moisés Sánchez, director senior de Recursos Humanos de Herbalife México (posición 47 del listado de entre 501 y 3,000 colaboradores).
“El desarrollo es una responsabilidad compartida entre empleado y empleador”. Sánchez creó un mapa de carrera en el que, de forma visual, los empleados pueden identificar cada área con sus objetivos y requisitos.
La idea es que tengan claro qué deben hacer para llegar. Los programas lineales en los que un empleado pasa de becario a gerencia, y de ahí a dirección, ya no funcionan. En los nuevos planes de carrera, el que comienza en la cadena de suministros pasa por mercadotecnia y termina como gerente de ventas.
Los millennials también buscan flexibilidad. Cada vez más empresas quieren resultados. Lo difícil, dice Barea, de Unilever, es entablar ese diálogo con el colaborador para encontrar qué quiere.
El deseo por tener estos nuevos esquemas de trabajo comenzó con los millennials, pero los X y los baby boomers reciben la iniciativa con entusiasmo e intercambian ideas con los jóvenes.
En los nuevos esquemas, un becario tiene la oportunidad de presentarle un proyecto o una idea directamente al director. “Hay que romper el cliché de lo que debe ser una carrera”, dice Barea.
