Bridgestone de México
Esta compañía, que ocupa el lugar 23 en el ranking de las Súper Empresas, dice estar en pleno cambio para pasar de un liderazgo controlador a convertirse en una empresa horizontal y con líderes que alienten la participación. Los empleados de esta compañía, muy masculina, tienen cinco días adicionales a vacaciones por nacimientos o muertes en la familia.
Bridgestone de México está en el lugar 23 de nuestro ranking de las Súper Empresas 2009 con más de 500 empleados. En el 22 está KPMG y en el 24 Urbi.
¿Qué la hace una Súper Empresa, en sus propias palabras?
-El contar con un sistema de beneficios por encima de lo establecido por la ley
-El clima laborar de la organización, ya que las personas se encuentran altamente identificadas con la organización y comprometidas.
-El contar como pilar de la organización con un estilo definido, "El Estilo Bridgestone", "Bridgestone Way", en la cual el enfoque hacia valores es altamente importante.
Liderazgo
Bridgestone de México, de tener líderes autocráticos, poco a poco y con ayuda de recursos de desarrollo ha ido migrando a tener líderes conciliadores y enfocados al crecimiento del negocio y desarrollo de su gente a través de involucramiento en proyectos de mejora interáreas.
Programas para la formaciòn de líderes:
-TED: Programa enfocado a personas sin rol gerencial de alto potencial.
-RTP: programa enfocado a personas de diversos niveles organizacionales enfocado al intercambio de prácticas dentro de las empresas de la corporación alrededor del mundo.
-HIPO: Programa enfocado a los niveles Gerenciales para el Desarrollo de visión compartida y desarrollo de Networking.
Responsabilidad social
-"La navidad Bridgestone"
-La caminata Bridgestone
-La campaña "Piensa antes de conducir"
Estrategias
-Fomento a la formación de grupos de mejora, a través de equipos de trabajo, Kazien y Six sigma, ya que son espacios interdisciplinarios para desarrollar acciones de mejora.
-Verificaciòn de la comunicación y claridad en los objetivos y estrategias que cada área debe desarrollar, a través de las auditorías de talento.
-Actualización de perfiles de posición y el apego a la política de compensación que se encuentra basada en datos de mercado, información que es compartida con cada persona para que conozca información del mercado
-Sistema de gestión de desempeño e indicador de movilidad organizacional enfocada a desarrollo.
-Juntas de alineación anuales, en las que se busca la participación de todas las personas.
Frente a la crisis
-Comunicación anticipada respecto a los incrementos postergados.
-Mensajes claros por medios de comunicación respecto a la importancia de la gente en tiempos de crisis.
-Formación de un número importante de grupos de trabajo en los cuales se busca la optimización de procesos y/o reducción de costo.
-Formación de comités de gastos y crisis para el análisis a detalle de cada situación a enfrentar.
-Modificación de procesos que beneficien tanto a la organización como a los empleados
-Reuniones CID (Conocimiento-
Integración-Desarrollo): reuniones trimestrales donde las áreas se informan e interactúan para el conocimiento de proyectos y avances de estrategias. Es un foro utilizado también para mensajes corporativos.
Reuniones de Crisis: donde cada semana participan representantes de áreas para informar estatus y avances de entorno de mercado y se llegan a soluciones organizacionales.
-Revista 2009 enfocada a la generación de oportunidades a través de la crisis.
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