Nostalgia de empleados pega a empresas

Hace unos años, una empresa familiar de Monterrey en pleno proceso de globalización, decidió invertir en el Cono Sur. Para ello envió una terna con los mejores directivos jóvenes que tenía en sus plantas de México.

Previo a su traslado definitivo, estos ejecutivos fueron a tomar posición y a reconocer el lugar en donde se desenvolverían profesionalmente.

Evidentemente, las condiciones no podían ser mejores ya que se trataba de un país latinoamericano, con el mismo idioma, igual credo religioso, excelentes colegios para sus hijos y, en general, una cultura muy similar a la que dejaban atrás en Monterrey. Además, se les dejó alquilar la vivienda en el lugar en donde se sintieran más cómodos junto a sus respectivas familias.

Para trasladarse a su nuevo destino de trabajo, se les envió un contenedor con todas sus pertenencias a efecto de minimizar el trauma del cambio y la lejanía del país de origen. Hasta aquí todo se veía muy normal y propio de cualquier empresa que inicia una aventura comercial en el extranjero.

El problema surgió después de unos seis meses de estancia en su nuevo lugar de residencia, muy cerca de Santiago de Chile, donde se situaba la empresa.

El principal problema no fue el trabajo ni el lugar, ni la cultura ni nada externo que hiciera presagiar que esa sociedad no se pareciera a su esquema social en Monterrey.

Fue la lejanía de su tierra la que hizo mella en estos ejecutivos que, al igual que sus esposas, empezaron a sufrir el efecto de los sentimientos. Lo que llamamos ‘nostalgia’ se convirtió en el pan de cada día.

Poco a poco se vio reflejada primero en el desempeño laboral y en un descenso del ritmo productivo, para posteriormente traducirse en ausencias reiteradas por enfermedades propias de la somatización de la nostalgia y la angustia y, como consecuencia, en insatisfacción en el trabajo. Todo ello a pesar de las excelentes condiciones que reconocían les habían sido dadas.

En síntesis se puede traducir que no haber tenido conciencia clara del concepto de expatriación y sus graves consecuencias, repercute en todos los niveles de la organización.

Esta empresa perdió a varios de sus mejores hombres, por no analizar a fondo previamente el concepto de la expatriación y sus lamentables consecuencias. Los empleados, al regreso, nunca fueron los mismos. El retorno fue traumático por varias razones.

Primero les costó adaptarse y luego comenzaron a sentirse desplazados en los lugares que se les habían asignado. Al final, los más afectados fueron despedidos por haber regresado con un cambio de conducta tan difícil de entender y el resto, en un corto tiempo, renunció por no haber podido readaptarse.

En este ejemplo, vemos reflejado un problema muy común que se da en la empresa moderna. Por una parte, si a técnicos brillantes los cambian de su entorno sucumben frente a las emociones que les produce el cambio de ambiente.

Esto deja en evidencia la importancia de analizar el dilema de la frialdad racional frente a la emoción. Por otra parte, nos indica que en este proceso de globalización, debemos generar conciencia entre nuestros trabajadores de criterios de flexibilización.

Lo que sintieron los ejecutivos de la empresa regiomontana fue un ataque de nostalgia incontrolada. En griego, ‘regreso’ se dice nostos y algos significa ‘sufrimiento’. La nostalgia es, pues, el sufrimiento causado por el deseo incumplido de regresar.

En portugués se dice saudade; en inglés, homesickness; en alemán, heimweh, y en holandés, heimwee. En cada lengua estas palabras poseen un matiz semántico distinto pero siempre simbolizan lo mismo: la tristeza causada por la imposibilidad de regresar a la propia tierra. Morriña del terruño, morriña del hogar.

En español decimos ‘añoranza’ que proviene del verbo añorar, un derivado del catalán enyorar que desciende del latín ignorare (ignorar, no saber de algo).

A la luz de esta etimología, la nostalgia se nos revela así como el dolor de la ignorancia. Mi país queda lejos, y no sé qué ocurre en él, con lo que se genera la obsesión del regreso.

Si trabajo lejos de ti…

Los empleados de producción de compañías como Cemex, IMSA o Vitro necesitan saber operar equipo computarizado de producción. Ésta no era parte de la descripción de su puesto hace 15 años. Como tampoco lo era la movilidad laboral. Los grupos de trabajo están también cada vez más en estado de flujo.

En el pasado, los empleados eran asignados a un grupo en específico y la tarea era relativamente permanente. Existía una considerable seguridad en trabajar con la misma gente día tras día.

Esta posibilidad de predecir ha sido remplazada por grupos de trabajo temporales (equipos que incluyen miembros de diferentes departamentos y cuyos elementos cambian todo el tiempo) y el uso cada vez mayor de la rotación de empleados para cubrir tareas de cambio constante.

En este contexto, y hablando sobre la generalidad, al trabajador mexicano le resulta más difícil adaptarse a situaciones laborales lejos de su terruño que a otras culturas.

Una razón podría ser que adaptarse o flexibilizar el comportamiento en el entorno global es más complejo para personas que han crecido en países muy grandes, que han estado menos expuestas a personas de fuera o noticias sobre el extranjero.

Por ello, es tarea de los formadores potenciar en los futuros profesionistas la idea de “aprender a pensar globalmente” para que sean capaces de asimilar esta flexibilidad geográfica que se hace cada vez más necesaria.

En los últimos años estamos asistiendo a un esfuerzo para encontrar un sentido más global a la función del talento humano.

Por otra parte, es claro que el trabajador mexicano culturalmente padece del síndrome de ‘añoranza’, ya que es común que luego de salir del país, al cabo de un corto o largo tiempo, regrese.

Se trata de una situación psico-sociológica muy propia de la cultura y que vemos reflejada en los ‘valores del pueblo mexicano’.

Según el estudio promovido por la Asociación de la Encuesta Mundial de Valores, que preside Ronald F. Inglehart, en la Universidad de Michigan, el valor más importante para el mexicano es su familia, con 78%, seguido por “la gente que conoce en su entorno personal”.

El tercer valor de confianza más importante son “sus vecinos”. La contrapartida a lo expuesto y que deja de manifiesto lo que intento probar es que en la misma encuesta aparece que su “confianza en término de valores decrece en la gente de otras nacionalidades”. Le otorga 3 y 2% de confianza a “personas que conoce por primera vez”.

El proyecto ha estudiado, desde hace 25 años, los cambios en los valores políticos, económicos y culturales, y hoy en día comprende muestras de 84 sociedades del mundo.

Un fenómeno inevitable
Los gerentes han estado siempre interesados en el cambio. Lo que es diferente ahora es el tiempo que transcurre entre las transformaciones. Los directivos solían introducir programas de cambio importante una o dos veces por década. En nuestros días, es una actividad frecuente. El concepto del mejoramiento continuo implica un cambio constante.

Antes la gerencia se caracterizaba por largos periodos de estabilidad, interrumpidos ocasionalmente por lapsos cortos. La gerencia de la actualidad se caracteriza, en cambio, por largos periodos de transformación continua, interrumpidos de vez en vez por periodos de estabilidad.

El mundo que la mayoría de los gerentes y los empleados enfrenta es de temporalidad permanente. Las labores que los trabajadores desarrollan están en un estado de constante flujo, así que necesitan actualizar de forma continua su conocimiento y habilidades para responder a los nuevos requerimientos de las firmas.

Las compañías que envían a sus empleados a trabajar en el extranjero deberían implantar planes de carrera para facilitar la reincorporación.

Ésta es la principal conclusión del Estudio sobre prácticas, políticas y retribución de los empleados expatriados que Mercer Human Resource Consulting realizó entre firmas españolas pertenecientes, entre otros, a los sectores automotriz, farmacéutico, bancario, energético y petrolero, y que, en la mayor parte de los casos, envían a sus trabajadores a la Unión Europea y Latinoamérica.

Los administradores del presente y del futuro funcionarán en un mercado global, en el que las organizaciones trabajarán dentro y fuera de sus fronteras. Los cambios constantes de las circunstancias económicas, los avances tecnológicos acelerados y las alteraciones drásticas en lo político representan obstáculos para realizar negocios globales.

Los administradores deben pensar de forma más abierta dónde ubicarán sus operaciones y qué personal las realizará, para aprovechar al máximo el bajo costo de la mano de obra.

La existencia de mano de obra barata ha llevado a organizaciones a cerrar sus instalaciones en el país de origen y a buscar las opciones más baratas en el extranjero. Un ejemplo sería México y el fenómeno de las maquilas, aunque ahora sean China e India las más populares.

Aprender a volver

De acuerdo con un estudio de Deloitte & Touche sobre 13 grandes empresas españolas, los ejecutivos que se van al extranjero son, en gran parte –tres de cada 10–, directivos medios y su estancia no suele superar los tres años.

El problema surge a su vuelta. ¿Qué ocurre cuando el expatriado retorna a su nación de origen?, ¿sabe de antemano cuáles van a ser sus nuevas funciones?

El informe destaca que sólo 15% de las empresas tiene claro, desde el momento en que inicia el proceso de expatriación, qué camino tomará la carrera profesional de su empleado, mientras que 69% prepara entrevistas entre el expatriado y la dirección de la compañía al final del periodo para determinar la siguiente etapa.

En opinión de Miguel Ángel Vidal, director de Recursos Humanos Internacional de Deloitte & Touche en España, a la mayoría de los procesos de repatriación no se les presta la debida atención. “Que las compañías no tengan previsto un plan de recolocación provoca que muchos se sientan frustrados o desatendidos, lo que lleva a que abandonen su puesto de trabajo en un plazo no superior a los dos años”.

Esta situación plantea, según Vidal, varios interrogantes. ¿Las compañías mandan al extranjero a sus mejores profesionales, a los que sobran, o sólo a los que están dispuestos a hacerlo? Para Vidal, todo depende de cómo se plantee el proceso de expatriación.

En España no se suele enviar fuera a los mejores, sino a los que pueden o quieren. “Las empresas valoran más la experiencia o los conocimientos técnicos que su personalidad o sus competencias”, comenta Vidal.

Sólo en 55% de las compañías, recursos humanos participa en la selección de los candidatos a ser expatriados. “Los empleados que mejor se adaptan son los profesionales solteros, los que están en torno a los 50 años y los divorciados”.

La empresa valora más la experiencia o los conocimientos técnicos de los candidatos, por encima de otros parámetros, como la personalidad o sus competencias directivas, lo que incide en el éxito o fracaso del proceso.

En este sentido, la familia también juega un papel importante, ya que su bienestar en el país repercutirá positivamente sobre la estabilidad emocional del expatriado.

Sólo 27% de las empresas encuestadas reconoce ayudas al cónyuge en la búsqueda de un empleo o en el desarrollo de una actividad profesional en la nueva nación de residencia, mientras que 55% dice que informa al profesional y a su familia sobre las características socioculturales y políticas del destino.

A pesar de que trabajar en otro país puede aportar flexibilidad, capacidad de adaptación, conocimientos y aprendizaje de otras formas de gestión, no se ve como una herramienta para potenciar el talento, sino como una situación excepcional.

En España, los departamentos de recursos humanos no participan en la estrategia de la expatriación y se dedican, en la mayoría de los casos, sólo a la gestión administrativa. “Mandar a un profesional al extranjero no se puede improvisar. Las compañías deberían tener un manual de expatriación”, opina Vidal.

El nuevo expatriado

Desde el punto de vista económico, el expatriado suele sentirse arropado por su empresa. La mayoría de las compañías asume los gastos de traslado para él y su familia o los derivados de su estancia en el nuevo país durante los primeros 15 días; 64% de las empresas paga, además, primas por destino en el extranjero y casi el mismo porcentaje admite que considera el pago de algún incentivo, sea éste, incluso, en términos de prima por riesgo.

Según Vidal, el fenómeno de la expatriación vivirá un crecimiento exponencial en los próximos años, sobre todo por la apertura de la Unión Europea hacia los países del este.

En la actualidad, Latinoamérica es el lugar de destino de la mayoría de los expatriados españoles junto con los países de la Unión Europea. México debe estar también preparado para estos retos, en la medida en que sus empresas vayan ganando presencia internacional.

No obstante, Vidal anticipa un cambio en el modelo de expatriado: “Se sitúa entre un hombre de negocios y un expatriado puro.

Son personas obligadas a viajar constantemente, y a pasar varios días en destinos diferentes”. La casa en el avión será cada vez más común.

Se debe reconocer que las organizaciones están en un estado de flujo constante, de cambio. Reorganizan sus divisiones, venden negocios de rendimiento pobre, reducen operaciones, subcontratan servicios y operaciones a otras organizaciones, muchas veces en otros países con mano de obra más barata, y remplazan a trabajadores permanentes por temporales. Los tiempos de la continuidad han acabado.

Los gerentes y los empleados deben aprender a enfrentar la temporalidad de los nuevos tiempos, en los que los retos son innovar y crecer en un entorno impredecible. Tienen que aprender a vivir con la flexibilidad, la espontaneidad y la imposibilidad de predecir.

La ciencia del comportamiento y un mayor cuidado en la selección y el proceso de expatriación pueden ayudar a superar la resistencia al cambio y a la mejora continua para crear una cultura organizacional que prospere con el cambio. Sin olvidar ayudar a nuestros expatriados.

El autor es profesor investigador de la EGADE y director de la Unidad de Estudios Laborales.