Las mejores empresas para ser líder

Cuando tenía 24 años, Xavier de Bellefon conoció la aseguradora francesa AXA trabajando con ellos como consultor externo. “Le comenté a varios amigos: ‘Si no vendieran seguros, me encantaría trabajar ahí’”, recuerda. Cuatro años después, entró a la compañía. Era 1997. Así empezó una de sus más grandes aventuras.

“Inicié en Francia. Luego me moví a España, regresé a Francia y estuve un rato en Rusia. El reto de llegar a México, un lugar que no conocía y que sonaba tan lejos de casa, me volvió a motivar para iniciar un nuevo reto: levantar aquí una nueva firma”, explica De Bellefon, fundador y actual presidente ejecutivo de AXA México.

Ahora, esta filial mexicana de seguros puede presumir de haber logrado lo que a otros sonaría imposible: fusionarse con una empresa que vivía tiempos difíciles (ING) y animar en menos de dos años a un equipo de 5,000 personas a hacer las cosas de forma diferente.

“Decidí repetir la receta que me ha animado a estar en la empresa”, confiesa De Bellefon.

Y funciona. A través del programa Leadership Framework lograron desarrollar ocho cualidades de liderazgo y detectar a quienes tienen potencial. Y con su plataforma de carrera, han podido evaluar las habilidades técnicas y prácticas, para fijar metas personalizadas para cada empleado.

Asimismo, han promovido círculos de reinvención (liderazgo para top managers); hacen ‘móviles’ sus juntas de comité ejecutivo (no discuten los problemas y soluciones en una sala, sino que salen a visitar a la gente de las filiales); y crearon su escuela de liderazgo.

“Yo también lo viví. Después de que Xavier me entrevistó para fundar con él la filial en México, me sentí tan contagiada que sólo pensé: si no me contratan, me muero”, dice Cristina Hernández, vicepresidenta ejecutiva de Recursos Humanos de AXA México.

Según el ranking Top Companies for Leaders 2009, realizado por Hewitt, pese a que el desafío más apremiante para las empresas en el próximo trienio es estabilizar las finanzas (fondos y deudas) y equilibrar las presiones de costos a largo plazo, también se sienten obligadas a mantener su enfoque para asegurar que los esfuerzos de desarrollo de talento y de liderazgo no se abandonen.

En otras palabras, los presupuestos ajustados y la limitación de recursos llevan a las empresas a buscar una forma creativa para conservar sus planes en materia de liderazgo.

“El gran error que se ve en América Latina es que ejecutivos de alto nivel se desgastan en tareas operativas, en lugar de dirigir e incentivar a otros a desarrollarse. Para muchos, ésta es una forma de ahorro, pero sin duda es un error”, dice Thierry de Beyssac, director general para México y América Latina de Hewitt Associates, consultora en liderazgo y recursos humanos, y autora del ranking, en conjunto con Fortune.

Desde la creación del estudio en 2002, Hewitt ha identificado que el estándar de liderazgo en las empresas es un compromiso a largo plazo. “Sus programas son prácticos, relevantes y están alineados a los objetivos del negocio. Y son muy cuidadosas al reclutar, desarrollar, promover y recompensar talento”, dice la firma.

Entre los 25 consorcios globales en el ranking, Hewitt reconoce a Wal-Mart México. Según Eduardo Solórzano, director general de esta subsidiaria del gigante del retail , su filosofía para empujar liderazgos se basa en la búsqueda de talento calibrado.

“En desarrollo organizacional buscamos consolidarnos como socios estratégicos para una mejor planeación del talento, y para ello hemos implementando un modelo de evaluación llamado ‘Calibración’ para identificar al talento de nivel ejecutivo y potencializarlo”, dice Solórzano.

De acuerdo con el directivo, esto se hace en dos sesiones, una para revisar el potencial de cada asociado y clasificar a cada candidato según sus comportamientos y luego una sesión de retroalimentación y elaboración de planes de desarrollo.

A decir de Solórzano, Calibración es relevante porque ayuda a “sensibilizar a los líderes sobre la importancia que tiene la clasificación de talento y hacerlos responsables de su identificación y desarrollo”.

Asimismo, es la forma de conocer el talento que nutre al mayor empleador privado del país. Este proceso ha involucrado a 1,889 asociados (ejecutivos, directivos y vicepresidentes), con los cuales se ha invertido un equivalente a 26 días de trabajo, en 68 sesiones.

 

Para qué tener líderes
¿Existe una relación directa entre los resultados financieros de una firma, su desempeño y su valor de marca, con el perfil de su gente? “¡Al 100%! Lo mejor es que cada vez son más las empresas que lo detectan. Antes la prioridad era ser ‘la mejor’ para trabajar. Hoy, es tener gente crítica y de alto potencial”, dice De Beyssac.

Es el caso de BBVA-Bancomer, que asegura que la fuerza de la firma descansa en sus líderes y sus equipos y en haber podido desarrollar un estilo propio de dirección.

“Un líder es aquel capaz de dirigir a sus colaboradores hacia la consecución de los objetivos del grupo, pero siempre por la vía de la motivación, con alta aportación de valor y desarrollando equipos sólidos”, dice Ignacio Deschamps, presidente y director general de BBVA-Bancomer.

El banco tiene su Escuela de Management Bancomer y diversos programas formativos, como el de Desarrollo Directivo, el llamado Valor Estratégico de Liderazgo (coaching individual), el Diplomado de Desarrollo del Líder y la Coordinación para la Acción (integración de equipos).

Según Deschamps, “hemos logrado más de 7,000 participantes en programas de liderazgo en años recientes”. En ellos han participado todos los directores de sucursal y todos quienes dirigen gente en la empresa.

Para Guilherme Loureiro, presidente de Unilever de México, esto se resume en una sola frase: “Un líder es aquel que nos lleva a donde no llegamos solos”, que se materializa en programas como Trainees (para talentos jóvenes), HP2s (habilidades gerenciales), Mentoring y Reconociéndote.

Existe otro factor que permite garantizar la relación positiva entre un líder y el avance de la empresa: la sucesión.

“Nosotros ya sabemos quiénes serán potenciales en 10 años, quiénes están a dos o tres años de dar el gran salto y quiénes ya están listos para ser top managers”, explica Hernández, vicepresidenta ejecutiva de Recursos Humanos de AXA México.

También sucede en Unilever, que con su programa Lister: HP3 asegura el desarrollo de los futuros directores y vicepresidentes. “Éste es un proceso crítico”, dice Loureiro.

 

Sí cuesta

Pero no se trata sólo de carisma y buena voluntad. “Se requiere mucha disciplina y gran cultura interna”, dice De Beyssac. Según explica, ningún esfuerzo de liderazgo arroja frutos si la firma no genera un compromiso a largo plazo, con detalles como reconocimientos constantes, relación real con el jefe inmediato, compensaciones económicas y oportunidades de crecimiento a largo plazo.

“Sí cuesta dinero. Y mucho. Por eso, las firmas que no incluyen este tipo de cuestiones en sus presupuestos y sus planes a largo plazo, no lo logran”, asegura De Beyssac.

Se trata de una lección que BBVA-Bancomer ha comprendido con los años: “Hemos definido un estilo de dirección propio, al que denominamos ‘Estilo del líder’, que incluye aspectos como: inspirar y guiar; comunicar y desarrollar; motivar; respetar y decidir”, dice Deschamps.

Con ello, han logrado que el intercambio de talento sea una constante. Bancomer ha recibido 70 personas de diferentes países, y ha ‘exportado’ a 35 ejecutivos a otras regiones.

Situación similar ha vivido Unilever, que se dice un “exportador de talento”: la filial ha exportado 38 talentos y sólo ha acogido a ocho ejecutivos internacionales.

“No es una tarea sencilla. Tenemos que dedicar (a la gente con talento) tiempo para conocerlos, entender sus planes personales y tenerlos motivados. La mejor inversión es el tiempo. Es lo que nos permite crecer”, agrega Loureiro.

Por eso, pese a la crisis financiera, muchas firmas siguen invirtiendo en su gente, bajo la idea de que sólo así lograrán superar la mala racha, explica De Beyssac.

“Infinidad de empresas decidieron ahorrar este año recortando personal, congelando sueldos y cancelando proyectos”, dice De Beyssac. “Otras, detectaron y premiaron a su gente más valiosa y segmentaron sus políticas de compensación para crear un compromiso nuevo con todos los empleados. Estas últimas son las que seguirán creciendo”.

A Cristina Hernández, de AXA, la experiencia se lo ha comprobado: “La rotación es normal y sana. Pero cuando la gente se sabe valorada, pese a los problemas, permanece en casa”.