5 opiniones sobre la mesa
Administrar el capital intelectual es un verdadero dolor de muelas para la mayoría de los dueños de empresas a escala mundial, de ahí que hace algunos días, en las instalaciones del Grupo Editorial Expansión, se llevó a cabo el panel denominado La administración del capital intelectual en el siglo XXI. Participaron: Thomas Sullivan, consultor en Innovation Associates, una empresa de Arthur D. Little (ADL); Humberto Martínez, gerente corporativo de Personal de Grupo Bimbo; Rodolfo González, director general de Shore Asociados; Alejandro Noriega, director de Desarrollo Profesional de Grupo Posadas, y Gabriel Mijares Ferreiro, director adjunto de la Unidad Corporativa de Recursos Humanos de Nestlé.
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Los directivos discutieron sus puntos de vista y detallaron una serie de acciones para promover y administrar la innovación y creatividad en las empresas. Con ideas concretas y sin dejar a un lado la tarea de convertirlas en soluciones de aplicación inmediata, explicaron cómo cuidar y multiplicar los principales activos de una compañía; esa gama de conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que generan ganancias al negocio.
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“Hablamos del talento, o agregado, que la gente ofrece a la compañía”, sintetiza Noriega. Pero no medido sólo por las reglas financieras, acota González, “también se incluyen y cuentan las competencias que facilitan la evolución corporativa. De hecho, todos somos capital intelectual; el reto para las organizaciones es detonarlo y administrarlo para el beneficio propio y el de sus empleados”.
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Muchas empresas –por no decir todas– presumen que los trabajadores son su principal activo pero, al menor temor de crisis o tropiezo económico, sin pensarlo dos veces, ejecutan la “bulimia organizacional” (adelgazamiento en la línea de personal). Nunca falla y, en caso de cotizar en bolsa, ni el CEO (Chief Executive Officer) se salva. Los malos resultados, precisamente, son el argumento que sustenta la acción.
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“Eso es una falta de conciencia de parte de los directores o accionistas”, califica Martínez. Cuando ocurren los despidos, dice, la empresa sufre una merma en su capital. Por el contrario, “las organizaciones que no corren a su gente, a la larga mantienen la experiencia y el talento suficientes para sobresalir frente a la competencia”.
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Sin embargo, la mayoría de las compañías carece de un verdadero mapa de conocimientos. De hecho, en ocasiones, sólo utiliza el método del tanto por ciento para determinar el número de bajas. Es decir, como no sabe a ciencia cierta dónde está el empleado con talento –esa pieza clave que tiene el know how de la operación– su estrategia de recorte aumenta la posibilidad de que sufra una crisis financiera mayor. Bien reza el refrán: nadie sabe lo que tiene hasta que lo pierde.
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Es una constante en las organizaciones; después de que corren a la gente, luego caen en cuenta de que era sumamente necesaria. Y pasa en todos los niveles, desde los puestos más básicos hasta las plazas directivas. Porque, aunque algunos todavía lo duden, las grandes ideas y las soluciones no son exclusivas de la alta dirección.
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“El capital intelectual reside en las personas, y esa es la preocupación de las empresas, sobre todo, porque ya entendieron que el conocimiento tiene pies”, interviene Sullivan. De ahí que las compañías deban capitalizarse intelectualmente, pero todos los días. Es como crear una biblioteca viviente. No tienen otra opción si en verdad buscan sobresalir en su mercado. Es más, el progreso deben imaginarlo “como cuatro trozos de un pastel: lo que sabemos que sabemos, lo que sabemos que no sabemos, lo que no sabemos que sabemos, y lo que no sabemos que no sabemos”.
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¿Pero no estaremos ante una moda o cliché? ¿Es genuino el interés que muestran las corporaciones por reconocer al empleado y sus conocimientos? “El proceso de administrar el capital intelectual tiene un valor por sí mismo, emana tanto del mensajero como de las posiciones directivas, por ejemplo. De ahí que sea muy importante generar cuadros de líderes y tener procesos de knowledge flow, tarea muy importante para cualquier empresa. Es una estrategia que le permite capitalizar el acervo del negocio, su activo intelectual”, responde Noriega.
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Martínez, al intervenir, asegura que las compañías enfrentan un cambio de cultura. Experimentan una transformación que exige un reconocimiento total hacia el trabajo de la gente: “Ahí radica la riqueza del capital intelectual”. Sullivan, por su parte, lanza una reflexión: “No sé si sea una moda, pero cuando aplicamos el rediseño de los procesos, sí vimos un premio en la bolsa de valores para las empresas que lo adoptaron. Hoy, lo que vale en el mercado son las posibilidades de crecimiento; eso explica el auge de las punto com. Sin embargo, actualmente, los inversionistas buscan rentabilidad, eficacia e innovación, ahí está la verdadera discusión sobre el capital intelectual”.
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Para González, ya en los territorios de la empresa mexicana, “la cultura emocional tiene una gran fuerza en la administración del capital intelectual: tú puedes, échale ganas, ahí está el reto, en fin. Eso es muy frustrante para la mayoría de los empleados. Y es que de nada sirve gritar ‘sí se puede’ cuando la empresa no cultiva en su gente las habilidades necesarias para que ejecute la tarea asignada ni entrega el reconocimiento justo al final de la misma. En esa circunstancia, simplemente, el trabajador se da de topes”.
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¿Por qué? ¿Acaso en México los responsables de asignar las compensaciones son directivos líricos, gente sin la preparación suficiente en ese renglón? “Al capital intelectual lo podemos dividir en tres tipos: el estrictamente humano (el valor que agrega la persona con lo que sabe), el estructural (programas, marcas, patentes, entre otros) y el externo (las relaciones que se tienen con proveedores, clientes o competencia). Quizás, en los dos últimos tenemos más experiencia porque son perfectamente medibles, registrables. Pero, cuando hablamos del humano, es ahí donde la puerca torció el rabo”, señala Mijares.
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Es un punto donde todos los panelistas coinciden. Y es que, a pesar de la apertura comercial y la globalización, en nuestro país aún reina la cultura de empresario rico, empresa pobre (con sus dignas excepciones, claro). “En Nestlé invertimos mucho en capital intelectual. En México tenemos 70 años y nuestro centro de formación, con 35 años de existencia, fue el primero en el que invirtió una compañía. Quizás, para efectos de responder la pregunta, se puede decir que empezamos a calcular cuánto cuesta capacitarlo, cuánto debo invertir para desarrollarlo pero, cuánto vale, es mucho más difícil de contestar”.
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Lo importante, acota Noriega, es saber cuánto ingresa al negocio por esa persona. Si se tienen metas medibles y se observa el cumplimiento de sus objetivos, entonces se puede calcular la aportación del empleado, incluidos sus valores agregados: “Eso es lo que el trabajador realmente hizo por la empresa. Así que no debemos complicar lo sencillo. Si Juan hizo bien las cosas, con resultados medibles y concretos, entonces podemos fijar nuestra posición y recompensa”.
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“Pero cuando se enfrenta una evaluación –interviene González– siempre se busca que sea lo más light o amigable. He leído muchas mediciones de desempeño que ponen los pelos de punta a cualquiera que busque un dato tangible y objetivo. Por ejemplo, qué significa ‘el empleado tiene una actitud de servicio’; eso se derrite en las manos. Otra, ‘capacidad para trabajar en equipo’; puras cosas etéreas. Seamos claros, las empresas no están estructuradas en torno al capital intelectual, están organizadas en torno al poder. Por eso es muy difícil encontrar la contribución del puesto de una persona; su participación está escondida en una maraña de poder y envuelta en niveles gerenciales. Ahí está el reto: organizar a las empresas en favor de las estructuras de conocimiento.”
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