Aerolíneas extranjeras <br>Los aliados
Josué Meza llegó a México hace un año y se siente como en casa. La compañía para la que trabaja, United, también.
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Meza es peruano y ahora está confirmando esa afinidad cultural que tanto se dice que hay entre los latinoamericanos. A United, que es estadounidense y cuyos accionistas son los propios trabajadores, lo que más le interesa de México es que, como Latinoamérica, tiene un mercado creciente para el transporte aéreo. “Hasta hace siete años, United no volaba de manera masiva a la ciudad de México. Lo hacía a las playas, a veces con vuelos -charters, hasta que llegamos a la conclusión de que éste era el país que debíamos de servir con mayor frecuencia en América Latina”, señala Meza.
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A partir de septiembre de 1995, los ejecutivos de la aerolínea comprobaron que no se habían equivocado: -“Encontramos que el número de viajeros ha aumentado considerablemente: México es líder turístico en el mundo, su moneda está devaluada, se encuentra al lado de Estados Unidos y se recupera lenta pero notablemente”.
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Ya desde antes United había probado esa miel. De 1989 —año en que arribó al país— a 1995, el número de pasajeros transportados por sus aviones desde o hacia México pasó de 110,000 a 440,000, uno de los crecimientos más rápidos de una línea extranjera en México. Sin embargo, a pesar de ser la primera en Estados Unidos y la de mayor presencia en la bulliciosa y prometedora región del Pacífico, United no es ni con mucho la aerolínea estadounidense con más operaciones en México.
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Con más de 52 años en el país, American Airlines movilizó en torno a México a casi dos millones de pasajeros el año pasado. Es la líder extranjera aquí, pero más importante es que, como sus compatriotas, afina estrategias para penetrar con más fuerza el mercado latinoamericano, que promete crecer a muy buen ritmo de aquí a los primeros años del próximo siglo.
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Alianzas, rutas y aeropuertos
-Desde luego que 1995 afectó las operaciones de las aerolíneas estadounidenses, pero dejó incólumes sus planes de inversión a largo plazo. Enrique Cruz, director en México de American, califica 1995 como un buen año —no obstante la reducción del tráfico—, gracias a que continuaron con su proyecto de mejoramiento de la infraestructura de servicio en tierra en la ciudad de México, iniciado a finales de 1993 con un presupuesto de $7.3 millones de dólares, capacitaron al personal y llegaron al público mexicano mediante una fuerte campaña publicitaria.
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Cruz es portorriqueño y habla con la animosidad típica de los caribeños. Encuentra que en México hay grandes oportunidades y asegura que American mira todo: -alianzas, rutas y aeropuertos. Lo que falta, señala, es información para poder actuar. En 1995, las aerolíneas extranjeras, lidereadas por las estadounidenses, movilizaron en México a 6.5 millones de pasajeros en operación regular internacional —contra 3.8 millones de las aerolíneas nacionales— y, de acuerdo con la Asociación Sindical de Pilotos Aviadores (ASPA), facturaron aquí $1.9 millones de dólares.
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Pero su interés es aumentar esos porcentajes en el corto plazo. Desde ahora, tres cuartas partes de las ventas en el -mercado mexicano del transporte aéreo las hacen cinco aerolíneas estadounidenses y tres mexicanas. La concentración podría ser mayor. Continental Airlines, que a pesar de vivir una oportuna recuperación no es un símbolo de éxito del transporte aéreo mundial, espera aumentar de 16 a 18% su participación en el mercado mexicano de vuelos internacionales, dice Marcel Serieys, su director en México. Serieys espera que pronto se despeje la incertidumbre en torno a la -privatización del aeropuerto de la ciudad de México y que haya una mayor apertura del gobierno en cuanto a la Quinta Libertad —convenio bilateral que permite a aerolíneas extranjeras subir pasajeros en un tercer país en el curso de un vuelo internacional—, de la cual sólo -hace uso en la ruta Houston-Mérida-Belice, pero que, de acuerdo con cifras de ASPA, en México aprovechan mejor las aerolíneas extranjeras que las nacionales.
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De negocios y más
-La ruta de potencial crecimiento en el mercado mexicano quedó demostrada en 1995, precisamente el año de más debilidad de la economía nacional. Empresas como -Lanchile, la holding sudamericana que hace 58% de los vuelos México-Chile e integra a Ladeco y Fast Air, incrementó sus ventas en México en 27% en 1995, lo que atribuye al aumento del flujo de hombres de negocios entre los dos países efecto del acuerdo comercial entre ambos países.
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Los viajes internacionales por motivos de negocios tienen buenas perspectivas en México. United está satisfecha con su vuelo diario Costa Rica-México. Muchos pasajeros vienen a México y regresan en el mismo día, o vienen en tránsito hacia California, dice Meza. A su juicio, los destinos de playa mexicanos ya no dan para más, como en Los Cabos, en Baja California, cuyo aeropuerto está saturado.
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Al igual que American Airlines, Continental aprovechó la baja actividad de 1995, que le representó unos $500,000 dólares, para “estrechar relaciones” con las empresas, darles a conocer su promoción de millaje y recordarles que Houston es su punto de conexión a otras ciudades estadounidenses y de Europa.
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Los negocios llevan a las aerolíneas extranjeras a diversificar sus puntos de contacto al interior de México. United, que se jacta de tener la red de vuelos más grande en el Pacífico, una región de negocios por excelencia “que ocupa 55% de nuestra atención”, está considerando volar a Guadalajara, pero todavía no define si conectarla con Chicago o con Washington. Lo que sí es que en el corto plazo aumentará de ocho a 10 sus vuelos al interior del país, para lo cual firmará una alianza con Aeromar, además de sus convenios de mercadeo con Mexicana y Aeroméxico.
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Tanto Guadalajara como Monterrey son escenarios de fuerte competencia entre las aerolíneas. American inició sus vuelos a la capital -jalisciense en 1995, y entre las inversiones que tiene en estudio están las destinadas a ampliar sus espacios en los aeropuertos de Monterrey, Guadalajara y la ciudad de México:
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65% de los clientes en sus vuelos hacia o desde México son hombres de negocios y 35% es turismo. Continental anda en las mismas, a pesar de que sus vuelos a destinos de negocios cayeron inmediatamente después de la crisis, mientras que los de playa mantenían su buen nivel. Piensan en el largo plazo. En 1997 espera recibir 38jets para vuelos regionales con los que planea llegar a ciudades como Torreón, Durango y Saltillo, entre otras.
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Como prueba de que realmente les interesa el mercado mexicano, los directivos de las aerolíneas estadounidenses destacan su precaución de atender en su idioma a los pasajeros de habla hispana que vuelan con ellos y de darles a conocer la amplitud de su cobertura. “El público mexicano nos identifica como una aerolínea de Estados Unidos para ir a Estados Unidos”, dice Meza, quien acepta que en ese sentido la aerolínea no ha hecho bien su trabajo. “Este año y el que viene nos dedicaremos a dar el mensaje de que United no termina en Los -Angeles”, asegura. Cuando más pasajeros hagan con United recorridos más largos, “entonces sabremos que nos hemos consolidado en México”, resume el directivo. De los 800,000 pasajeros que United moviliza entre México y Estados Unidos al año —a un costo promedio de $400 dólares por cada uno: -unos $320 millones de dólares—55% son hombres de negocios, 30% turistas y el resto son viajes familiares.
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Asuntos de familia
-También para el menor de esos segmentos, el de los familiares, hay planes. Se calcula que entre 65 y 68% de los viajes de visita familiar entre mexicanos hacia o desde Estados Unidos se realizan por aerolíneas mexicanas. Pero las estadounidenses trabajan ya para cambiar a su favor las cifras. United está contactando a los operadores turísticos a los que recurren los residentes de origen mexicano en Chicago y Los Angeles.
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Estos viajeros forman parte de otro segmento mayor, genéricamente denominado como mercado étnico, que se formó a partir de la emigración económica -latinoamericana hacia Estados Unidos, que lleva décadas, y sus descendientes, entre los cuales ya hay nichos identificados por las aerolíneas, como los hondureños concentrados en Nueva Orleans, los -yucatecos en San José (California) y el peculiar caso del tráfico de médicos a Houston. La nobleza de este mercado radica en que, se calcula, vuelan de dos a tres veces por año hacia o desde México.
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Negocios, turismo y viajes familiares serán los detonantes de lo que se espera sea una región de altura. Los vuelos, tanto regionales como de largas distancias, crecerán en 5.7% en Latinoamérica en los próximos 10 años, de acuerdo con el estudio -Current Market Outlook 1996, elaborado por Boeing, fabricante de 43% de la flota mexicana de aviones. Pero por apetitoso que parezca, los directivos de las aerolíneas estadounidenses, a las que se atribuyen audaces planes de adquisición de aerolíneas latinoamericanas, advierten que hay que ser cautelosos frente a este mercado y, por lo tanto, evitar querer convertirse en los dueños del mundo.
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De acuerdo con el análisis de Boeing, lo que las aerolíneas están haciendo en todo el mundo es incrementar sus utilidades haciéndose más eficientes, antes que expandirse. La sobreoferta de asientos que caracterizó a la primera parte de los años 90, se explica en el estudio, llevó a las compañías a un periodo de reducción de costos, que incluyó -privatizaciones, reestructura de deudas, reducción de costos laborales y mayor productividad, combinado con la introducción de mejores herramientas para incrementar sus ingresos, como las promociones para los viajeros frecuentes y las alianzas entre aerolíneas para tener acceso a redes globales de servicio aéreo o alianzas de códigos compartidos.
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“Es la tendencia”, remarca Meza. United forma parte de una “familia mundial” gracias a sus alianzas con SAS, Lufthansa, Ansett y Canadian. “Es otra de las maneras como las aerolíneas latinoamericanas seguirán buscando enfrentar a las estadounidenses, cuando no están buscando aliarse a ellas”, explica Meza. United busca lo mismo: asociarse con alguna sudamericana, pero Meza admite que no piensa invertir capital en ello, puesto que se trata de alianzas de mercadeo o de código compartido. Serieys coincide en lo básico: -“Fusiones no”.