Anatomía de una venta (la nuestra)

Que quede claro: no fue amor a primera vista. Pasaron dos meses antes de que -el gigante Time Inc. recibiera a los directivos del Grupo Editorial Expansión -(GEE), quienes tocaron a su puerta en busca de capital fresco. A partir de ese -momento aún debieron transcurrir seis meses para que la revista que usted lee -en este momento cambiara de propietario. Todo empezó con una llamada-anzuelo.

- Una representante de AdMedia Partners, un banco de inversión especializado -en medios, activó el interés de la firma estadounidense. “¿Qué hacen -ustedes?”, cuestionó a un alto ejecutivo de Time Inc., grupo propiedad de -Time Warner, responsable de 155 títulos entre los que se encuentran People, -Time, InStyle, Sports Illustrated y Fortune. “¡Todos los grandes -están viendo este deal (operación)!”, recuerdan los encargados de esta -venta. Por supuesto, se refería a Grupo Editorial Expansión.

- Por aquellas fechas GEE había contratado los servicios de ese despacho para -conseguir capital. Era principios de 2005 y una veintena de fondos privados de -inversión y de editoras internacionales ya habían visto el prospecto de la -empresa y la mitad de ellos asistieron a una presentación de la empresa, en -donde John Reuter, director general de GEE, explicaba el potencial de mercado de -las publicaciones periódicas en México y, en particular, el de la compañía -que había lanzado en seis años revistas como Quién, Chilango, Life and -Style y Balance.

- Time agendó la primera cita un viernes de marzo en la ciudad de Nueva York. -El encuentro sería después de la comida, cuando muchos en aquella ciudad -anhelan irse a descansar –o cuando menos eso temían los emisarios de -Expansión–. No obstante, por parte de Time asistieron al encuentro Mike -Klingensmith, vicepresidente ejecutivo; Richard Atkinson, entonces CFO (director -financiero), y Maurice Edelson, vicepresidente de Planeación Estratégica. -Nadie que John Reuter, de 39 años, hubiera conocido en los dos años que -trabajó en las filas de Time, poco antes de su entrada a GEE en 1998.

- Por parte de Expansión estuvo el propio Reuter, quien les hizo una reseña -acerca del origen y desarrollo de la editorial mexicana; además, lo -acompañaron Alejandro Serna, hijo del accionista mayoritario Clemente Serna –un -empresario tradicional de la radio y la industria satelital, que compró la -compañía en 1999–; Luis Tejado, director financiero y compañero de Reuter -en el MBA de Harvard, y los asesores de AdMedia. Cuando tomaron la palabra, -presumieron de todo lo presumible: sus títulos y su administración -profesional, así como el crecimiento promedio de 20% anual en ventas de la -empresa, muy por encima de la economía y del sector de medios.

- Al terminar la presentación, por unos instantes la sala de juntas se quedó -en silencio. Cuando John Reuter advirtió que uno de sus interlocutores -dormitaba en el asiento, escuchó el cuestionamiento inevitable: Time quería -conocer cuál era el tamaño del mercado de revistas mexicano.

- Éste asciende a unos 200 ó 250 millones de dólares, respondió Reuter. -(PriceWaterhouseCoopers calcula que el valor total, si se incluye también la -circulación, ronda los 556 millones). “Eso es lo que me preocupaba: no hay -mucha masa en México”, escuchó decir a Atkinson, el directivo de la -compañía que vende 5,500 millones de dólares al año.

- A Reuter esta escena lo lanzó al pasado. Él trabajaba en Time cuando en -1997 les llegó un expediente que ofrecía en venta GEE. Él tenía entonces 31 -años, trabajaba en el área de Planeación Estratégica para América Latina de -Time, y supo de inmediato que ésa no era una operación que les interesara.

- Por aquel entonces Time concentraba sus negocios en Estados Unidos. Por su -parte, GEE era una compañía con apenas cuatro revistas especializadas en temas -económicos (Expansión, Manufactura, IDC y Obras), y reportaba -números en ventas que les parecieron modestos. “(Sus números) no era ni el -redondeo del redondeo”, recuerda Reuter. Pero ahora, por casualidad, él -estaba en el otro bando y debía persuadirlos de invertir en Expansión.

- ¿Por qué en esta ocasión sí debía interesarles? Reuter les habló de los -milagros que había obrado su equipo: la profesionalización de la compañía y -el management. El crecimiento de una compañía que antes era una editorial de -nicho a un consorcio de publicaciones muy diversas, incluido el mercado de -celebridades; asimismo, su aplicación de la mercadotecnia en el uso de la -publicidad externa y los eventos que apoyaron el lanzamiento de las revistas.

- Hablaron de la estabilidad de la economía mexicana y de cómo el reciente -aumento en las hipotecas auguraba el crecimiento de una clase media de consumo. -El mercado editorial puede crecer al doble, les aseguró Reuter.

- Tras otro momento de silencio, escucharon que Atkinson sugería a sus -colegas: “Creo que esto lo debemos llevar al siguiente nivel”.

- Los mexicanos hicieron todo por contener la emoción. Un amigo les aconsejó -que no se entusiasmaran hasta que estuviera cerrado el trato. “Estábamos en -el mero límite: ¡si hubiéramos estado abajo de 50 millones (de dólares) en -ventas, no se hubieran movido!”, relata Reuter.

- Después de una visita a México y una visión preliminar de los libros, hubo -una segunda reunión donde Time hizo una primera oferta. Expansión aceptó -entonces negociar en exclusiva. Dijo adiós a cuatro compañías que mostraban -interés –europeas y estadounidenses–, y a las que había invitado a -recorrer sus oficinas.

- Se comisionó a una docena de contadores que durante un mes inspeccionaron -los números de la compañía. La exaltación impregnó las oficinas de GEE. “Fue -un due diligence (la revisión de cuentas previa a una operación de -fusión o adquisición) bestial”, dice Tejado, quien describe ésos como “los -meses más pesados de mi vida”.

- Sólo un pequeño grupo de empleados estaba familiarizado con una experiencia -similar y con la sensación de estar en venta. Para algunos de los veteranos que -llegaron a Expansión cuando era un ‘chícharo’, éste sería el sexto -cambio de dueño desde 1966.

- Los orígenes
-El ‘chícharo’ fue el mote que le puso Peggy Owen a la empresa mexicana -cuando ésta vivía su primera infancia en una precaria oficina de la calle -Lucerna, en la colonia Juárez. Allí, en 1966 Harvey Popell reunió a un -reducido grupo de economistas para poner los cimientos de lo que hoy es Grupo -Editorial Expansión.

- Este inquieto economista de Massachusetts fundó el periodismo económico -local. “La marca de periodismo económico más añeja de México se llama -Expansión”, dice Francisco Vidal, un periodista de negocios y consultor de -medios. Las secciones económicas de los periódicos aparecerían más de una -década después, como reacción a las crisis económicas.

- Aunque como reacción a las crisis económicas no recuerda con qué capital -arrancó los motores de Expansión, Popell tiene muy presente cuál fue su -primera publicación: el boletín Business Trends, impreso en mimeógrafo -en las oficinas que a cualquier hora estaban impregnadas del aroma a cochinita -pibil que provenía de una cocina yucateca cercana.

- Más tarde editó el boletín El Comerciante Moderno, dirigido a los -mayoristas, y en 1969 sacó a la calle la revista Expansión, -financiándola con el pago por adelantado de 20 empresarios que aceptaron correr -el riesgo de anunciarse en una publicación inexistente.

- Las publicaciones no se vendían y era imposible conseguirlas en los -quioscos. Por muchos años la estrategia de Popell fue obtener ingresos con la -venta de publicidad, con la promesa al anunciante de que la edición llegaba -solamente a los altos mandos y dueños de compañías en México y -Centroamérica.

- A Popell lo recuerdan sus ex empleados como un hombre austero, celoso del -dinero y con un gran sentido de la oportunidad en los negocios. Pocos años -después de la fundación de Publicaciones Ejecutivas de México, hizo un par de -contrataciones que serían clave para el desarrollo de la compañía: Carlos -Celis y Peggy Owen, ambos ex empleados de la revista Life en México, -nada menos que propiedad de Time Inc.

- Celis fue la mano diestra de Popell en las relaciones públicas y se ocupó -de la publicidad. Owen le imprimió calidez a la compañía, y su estricto -control de lápices y centavos ayudó al crecimiento de Expansión. “Ahí no -había gastos superfluos. Era una compañía que se manejaba muy minuciosamente -y con puros flujos de efectivo”, recuerda Antonio González, quien fue -profesor de finanzas de Owen y se incorporó como asesor a GEE cuando los socios -decidieron vender en 1993.

- En aquellas fechas Popell ya vivía en EU y visitaba México sólo unos días -al mes; los dos socios ya se sentían cansados. Popell buscó un buen postor y -en agosto de 1993 vendieron la compañía a la estadounidense Chilton Publishing -por 55 millones de dólares, dice Carlos Celis. Según las fuentes consultadas, -un negocio fenomenal reflejo de la atención que logró México en el sexenio -salinista, antes de la crisis de 1995.

- Expansión era una empresa con mucha liquidez: ocho millones de dólares en -efectivo y dos millones por cobrar. “Tenían un gran negocio llevado con -controles muy domésticos, pero muy eficientes”, cuenta González.

- La época de Popell en GEE podría resumirse en esta singular coincidencia. -El primer número de Expansión mostraba en la portada una foto de una -computadora vieja, y el título era: “La computación sale de su infancia”. -En agosto de 1993, cuando Popell se retiró, la portada era de un señor en -pijama sentado en su casa con su laptop, y el título: “Hogar, dulce oficina”. -El mundo de los negocios había cambiado.

- Expansión era una empresa con mucha liquidez: contaba con 8 millones de -dólares en efectivo y 2 millones por cobrar. A los empleados los tranquilizó -percibir que sus ex propietarios y los nuevos dueños pactaran una transición -amable. Pero esa compra selló la peor época de la editorial. La luna de miel -duró solamente unos meses, ya que en 1994 Chilton fue adquirida por Capital -Cities/ABC, y ésta pasó a manos de Disney un año después.

- El Grupo se perdió en el abrazo de esas gigantes, cuya fusión costó 19,000 -millones de dólares. “Nos llegó el ‘runrún’ de que nadie nos quería”, -cuenta Angelina Gamboa, entonces vendedora de publicidad y ahora gerente -comercial en GEE. En 1997 Disney vendió su división editorial a Reed Elsevier -Group, que no aceptó en el paquete a Expansión.

- Un ejecutivo de Disney vino a México a colgar el letrero de venta. Fracasó -cierta propuesta de compra por parte de algunos empleados. Antonio González -decidió tocar a la puerta de Clemente Serna Alvear. Era una ocurrencia: “Vengo -a proponerle que compre Expansión”.

- De acuerdo con González, los estadounidenses estimaron el valor de venta en -22 millones de dólares. Serna compró a un precio bastante menor, según -González y otras fuentes. Serna no quiso confirmar.

- El secreto del fondo
-Hoy, Serna confiesa que en 1998 encontró una empresa “abandonada por sus -dueños”. “No estaba en problemas pero sí estaba avejentada”. Los -periodistas se disputaban pocas líneas telefónicas y contaban con escasas y -anticuadas computadoras para trabajar. Aunque Serna Alvear no era ajeno a los -medios, ya que en 1974 creó el concepto Radio Red en la concesión que un año -antes había comprado junto con su padre, Clemente Serna Martínez. En esta -nueva etapa designó a su hijo Alejandro como presidente y contrató a Reuter -como presidente ejecutivo (CEO) con amplio control sobre la operación. Una -jugada poco común en una empresa familiar mexicana.

- En los dos primeros años el equipo de Serna reemplazó al de Popell con -jóvenes ejecutivos que provenían de empresas multinacionales como Procter -& Gamble, sin experiencia en el mundo editorial pero especializados en -administración. Hizo una cirugía reconstructiva de las oficinas y la -redacción, y fraguó un plan para los siguientes seis años.

- En 2001 GEE salió a buscar un inversionista. Su negocio ya crecía a un -ritmo de 20% anualmente y sus ventas rondaban los 20 millones de dólares. Pero -allegarse capital era una hazaña en los meses posteriores a los atentados en -Nueva York.

- El Grupo convenció al fondo de inversión canadiense Caisse de Dépôt et -Placement du Québec (CDP) que aportó 9 millones de dólares, el equivalente a -25% del capital de la editorial, dice Luis Tejado. “Estamos en Expansión”, -manifestaba un anuncio espectacular instalado en la azotea de su edificio sede -de la avenida Constituyentes.

- La entrada de CDP hizo que Expansión dejara atrás el paternalismo de sus -orígenes para adoptar firmes políticas de gobierno corporativo. “Un fondo de -capital privado es un accionista activo que se involucra en el manejo de la -empresa”, apunta Roberto Charvel, profesor que imparte un curso sobre fondos -de inversión en el ITAM; suelen imprimir más rigor a la administración, a las -auditorías contables y al marketing, añade el también gerente de portafolio -de Prudential Real Estate Investment.

- La inyección de dinero permitió rediseñar las viejas marcas, lanzar 10 -títulos nuevos y aumentar la frecuencia de las ediciones del nuevo producto Quién, -revista que introdujo en México el periodismo de celebridades. “Hubo quienes -dijeron: ‘no va a funcionar’, porque no tenemos realeza. Pero decidimos que -la clase política sería nuestra realeza”, relata Blanca Gómez, su editora. -“La gente se fija en Quién para ver cómo vestirse, y copiar hasta los -canapés”. Arrancó con un tiraje de 100,000 ejemplares mensuales, y dos años -después contaba con uno de 130,000 catorcenales, según Gómez.

- “(Quién) fue el lanzamiento de la década; (...) es la envidia de -los editores”, dice Jorge Zepeda, director de la revista Día Siete. En -tiraje la superan por mucho Tv y Novelas y Tv Notas, añade -Zepeda, pero encontró un nicho y utilizó formas novedosas para su lanzamiento -y para publicitarse. Tan sólo para su nacimiento se invirtieron “4 ó 5 -millones de dólares”, recuerda Tejado.

- Hacia 2004 imprimían 854,000 ejemplares mensuales sumando todas sus -publicaciones y calculaban que su público era de 5.3 millones de lectores. Por -tanto, decidieron salir otra vez a buscar un nuevo socio estratégico, uno que -tuviera que ver con la industria editorial. “Queríamos tener 10 millones de -dólares frescos para proyectos más grandes, quizá periódicos”, señala -Reuter.

- Serna, como Popell, descartó hacer negocios con mexicanos. “No garantizaba -la continuidad”, recuerda Carlos Celis, ex socio de GEE. Clemente Serna no se -asomó en México. El candidato posible hubiera sido Televisa pero, según el -empresario, “habría acumulado demasiada fuerza. Acabaría controlando, -habría un retroceso en el mercado”.

- ¿Al norte o al sur?
-La noticia de la adquisición de GEE, que en 2004 tuvo ventas por 45 -millones de dólares, por Time Inc., una empresa que factura 5,500 millones de -dólares, despertó curiosidad entre analistas y competidores. (Los responsables -de Editorial Televisa con ventas por 210 millones de dólares en 2004, -declinaron opinar sobre la operación).

- “Time quiere ser un jugador importante en México pero con miras al mercado -hispano”, opina Carlos Flores, director general de Notmusa, que con Récord -y Tv Notas tiene el segundo lugar en ventas, seguida por Expansión. Esta -apuesta de Time Inc. en México intrigó tanto a los analistas como a algunos -empleados de la editorial. ¿Por qué se interesaría ese gigante por un pigmeo -que apenas representa 1% de sus ventas? ¿Qué viene a hacer aquí?

- “Para Time se trató de una inversión importante”, afirma Maurice -Edelson, vicepresidente de Planeación Estratégica de dicha corporación. Ésta -es apenas la segunda vez en muchos años que Time va de compras al extranjero. -De acuerdo con Edelson, esto responde a un cambio en la estrategia de la -editorial. “Time busca crecimiento en mercados menos maduros, debido a la -falta completa de crecimiento en EU”, opina el analista financiero Philip -Remek, de la firma Guzman & Co. en Miami.

- La primera aventura de Time fuera de EU fue la compra por 1,700 millones de -dólares de IPC Media, la compañía de revistas más grande de Inglaterra. -Ahora compró Grupo Expansión por 65 millones de dólares, de acuerdo con The -Wall Street Journal. “Si consideramos el tamaño de la operación, la de -Expansión tuvo más atención de los altos mandos que otras operaciones”, -comenta Edelson.

- Time ya ha tenido presencia en México. Notmusa tradujo y distribuyó algunos -de sus títulos por varios años. Pero, revela Edelson, no compraron GEE para -convertirla en una distribuidora de sus revistas. “Estamos aquí para jugar en -el mercado mexicano y para hacer crecer a esta empresa. Estamos abiertos a -diferentes maneras de crecer, ya sea con nuevos lanzamientos o futuras -adquisiciones”.

- Además, a la estadounidense le interesa la liga con GEE para entrar al -mercado hispano de EU. “Es una calle de dos sentidos. Nosotros tenemos expertise -que ofrecerle a Expansión, y hay muchas cosas que podemos aprender de ellos”.

- “(La compra de GEE) significa una incursión más agresiva (en el mercado -latino), al darse cuenta del poder adquisitivo de los mexicanos tanto allá como -acá. El ingreso por publicidad puede ser muy atractivo al cruzar la frontera. -Quién puede ser la publicación que cruce la frontera más fácilmente”, -considera Felipe Korzenny, director del Centro de Comunicación y Marketing -Hispano de la Universidad Estatal de Florida.

- La venta del Grupo a Time se concretó en una larga sesión de firmas en las -oficinas del despacho Cravath, Swai & Moore en Nueva York. John Reuter -conserva una serie de fotografías del evento. Clemente Serna aparece muy -sonriente en una de las tomas. “No quería ser radiodifusor ni revistero toda -mi vida”, diría meses después; ya hizo su apuesta en una órbita satelital a -través de la empresa QuetzSat, en asociación con SES Americom.

- Los emisarios del fondo CDP salieron de esa sesión con una muy jugosa -ganancia. La tasa interna de retorno anual pudo ser de 16%, que con el pago de -dividendos posiblemente alcanzó 25%, estima el financiero Charvel.

- Harvey Popell vive en California. Se enteró de la venta por un correo -electrónico que le enviaron unos amigos. “No sentí nada en especial; fue -algo curioso”, rememora.

- El financiero Antonio González conducía su auto cuando escuchó la noticia -en la radio. “Fue como enterarme de que ya se volvió a casar una de las -novias que tuve”.

- Para los socios de Popell, la venta a Time cerró una etapa. “Yo dije, mi -ciclo ya está completo: comencé en Life (de Time), y mi empresa -terminó en Time”, dice Owen.