La construcción de vivienda es uno de los pocos méritos económicos que los -últimos dos gobiernos pueden presumir sin pudor. Gracias al apoyo oficial se ha -compensado parte del déficit de cinco millones de viviendas que aún hay a -nivel nacional y de paso se dio un impulso sin precedente a esta industria.
- Empresas como GEO, Urbi y Homex han crecido en forma sostenida en la última -década. Tan sólo en el primer semestre de este año, las ventas de Homex -crecieron 50% si se comparan con el mismo periodo del año pasado, mientras que -las de GEO y Urbi lo hicieron en 22.5 y 18.8%, respectivamente. El departamento -de análisis de Ixe espera que esta industria crezca en forma constante 14% -anualmente en el próximo lustro.
- En medio de este maná de ladrillos, existe en el sector una empresa que no -las ha tenido todas consigo: Consorcio Hogar (Hogar). El número de viviendas -que planean entregar este año equivale a 65% de lo que construyó en 1999, -cuando estuvieron en su máximo nivel. El rendimiento en Bolsa de los últimos -12 meses (según un informe de Ixe con fecha de 7 de septiembre) ha sido -negativo (-12.86%), algo que no ocurre con ninguna otra de sus competidoras, con -impresionantes crecimientos en el precio de sus acciones como es el caso de GEO -que en los últimos 12 meses se duplicó, o el de Urbi, cuyo precio creció en -ese mismo lapso 88%.
- El valor de mercado de Hogar está en 26 millones de dólares, muy rezagado -si se compara con la siguiente empresa que cotiza, Sare, valorada por el mercado -en 252 millones de dólares, y no digamos de Homex, líder de las -desarrolladoras públicas, valorada en 1,586 millones de dólares. En 2004 Hogar -perdió 21.7 millones de pesos, con ventas 4.4% menores a las de un año antes. -En el primer trimestre de este año, sus ingresos cayeron 30% respecto del mismo -periodo de 2004 y en el segundo trimestre descendieron otro 23.7%.
- ¿Quién salvará a esta empresa? “Queremos escribir la nueva historia de -Hogar, llevar a la empresa a donde estaba destinada”. Son palabras de René -Toussaint, presidente de la empresa desde abril pasado, quien llegó a Consorcio -Hogar para reparar un negocio lleno de agujeros. Espera cerrar este año con -2,800 viviendas entregadas, y que en 2006 sean 5,800, más del doble. “Tenemos -12 desarrollos en operación en diferentes partes de la República y queremos -iniciar otros 12 en 18 meses”.
- Hogar no es una de las empresas más grandes del sector, aunque sí fue de -las primeras en salir a Bolsa. Espera facturar 800 millones de pesos en 2005 con -sus operaciones bien concentradas en el occidente del país. Su matriz está en -Jalisco, pero también opera en Puebla, Nuevo León, Sinaloa y Nayarit. -Construye viviendas de interés social en 80%, con un rango de precios que -oscila entre 350,000 y 450,000 pesos.
- “La empresa había estado navegando en un estatus de estabilidad sin -grandes aspiraciones”, explica Toussaint sobre la etapa anterior. “Parecía -que no había un enfoque muy claro en crecer”. Los nuevos consejeros, dice, -están más enfocados en obtener buenos resultados, mientras que los anteriores -eran buenos gestores, pero no tenían una visión de negocio.
- El entusiasmo de Toussaint, sin embargo, no es de recién llegado. Conoce -bien la empresa. En los primeros años de Hogar fue consejero independiente, -invitado por el primer presidente de la empresa, Luis Germán Cárcova. Cuando -Cárcova decidió abandonar la presidencia, en 2000, Toussaint sintió que su -compromiso estaba cumplido y abandonó la compañía con él, regresó con las -pilas cargadas en 2004, dispuesto a tomar el mando.
- Nunca se apartó del sector. Mientras estuvo fuera de Consorcio Hogar -trabajó en otra empresa desarrolladora de vivienda para el segmento alto, -Revisa, de la que sigue siendo socio. Su momento llegó en abril de 2005, cuando -logró tomar el control con el apoyo de otros empresarios que se habían ido -incorporando desde noviembre de 2004.
- Ninguno de los anteriores socios dejó la empresa, pero hubo cambios en la -distribución de las acciones y se formó un nuevo Consejo de Administración. -Para evitar errores del pasado y hacer más estable y más gobernable la -empresa, crearon un fideicomiso con 58% del capital social de Hogar, controlado -por cinco accionistas individuales, con Toussaint a la cabeza, y tres más -institucionales comandados por ING Baring, que incluye a CHB Latin America -Holdings y CHB México Holdings, quienes suman 27% del capital de Hogar y que -han permanecido en ella desde 2000, tres años después de la salida a Bolsa de -esta compañía.
- El plan
-En Hogar, lo más constante desde su creación ha sido el cambio. Surgió en -1993 de la fusión de cinco promotoras que operaban en Jalisco, Michoacán y -Guanajuato, teniendo a Cárcova como su primer presidente. Las diferencias entre -los socios se fueron haciendo mayores hasta que, en 2000, Cárcova decidió -renunciar. El cetro y la corona pasaron a José Ignacio Pereda, uno de los -principales socios de la empresa con 22% del capital, quien se mantuvo hasta -este mismo año, cuando cedió el poder a Toussaint. “El señor Pereda era muy -dinámico”, explica el actual presidente, “pero no tan consistente en cuanto -a sus visiones, era demasiado flexible”. La flexibilidad trajo falta de rumbo -y, esto, problemas y pérdidas. Buscando una brújula, en 2001 contrataron un -director profesional, Rubén López Andrada, externo a la compañía pero con -una reconocida trayectoria, que se mantuvo hasta abril de este año. Se -generaron procedimientos que mejoraron la administración, pero no consiguieron -el objetivo. Según Toussaint, se sistematizó, pero no se dirigió. Víctor -Villareal, de Fitch Ratings, cree que tanto cambio redundó en la falta de una -estrategia definida.
- “La llegada de Rubén López vino a ordenar la empresa, pero no fue -suficiente”, comenta Jesús Mateos, responsable de la relación con -inversionistas de Hogar. “López no es una persona de la industria, no pudo -aprovechar muchas de las oportunidades que se dieron que podría haber mejorado -la situación de la empresa”, explica Eugene Towle, socio director de Softec. -Organizó los equipos de trabajo, pero cada plaza funcionaba de manera -autónoma, lo que hizo que el control, tanto de estrategia como financiero, se -hiciera muy difícil.
- La falta de un destino claro también se reflejó en la expansión -geográfica. De acuerdo con Mateos, los desarrollos se iban construyendo porque -surgía la oportunidad, no porque hubiese una estrategia para cada lugar. “Durante -varios años dieron como meta unos resultados en utilidades, ingresos y número -de viviendas que nunca alcanzaron”, explica Carlos González, analista del -sector en Ixe. Incluso cruzaron el Río Bravo y construyeron en McAllen, Texas, -de donde ahora piensan retirarse. “Vamos a concentrarnos un poco”, menciona -Toussaint. “Fue un intento muy del perfil de los anteriores dueños. Ha sido -un buen negocio, pero como dice el dicho, quien mucho abarca, poco aprieta”.
- De nuevo intentaron retomar las riendas con un cambio en la contabilidad en -2002. Su registro contable era por avance de obra, según el momento de avance -de la construcción, como hacen sus competidoras mexicanas. El cambio fue a obra -terminada, no contabilizar hasta terminar el desarrollo, a la manera en que lo -hacen en EU y Europa. Los resultados tardaron en llegar, con el nuevo sistema -sus utilidades cayeron. Y tampoco hubo una valoración positiva por parte del -mercado, a pesar de ser un sistema mucho más conservador.
- Vinieron más cambios. Le llegó el turno al modelo de negocio. Hogar -comenzó, como muchas otras, participando en todo el ciclo de construcción de -viviendas, financiadas por Infonavit. Dependían fuertemente de los pagos de -esta institución. Eugene Towle, también consejero independiente de Hogar, -apunta que era una época en la que Infonavit fijaba los precios de las -viviendas y a las de Hogar les tocó un precio muy bajo, por lo que la -rentabilidad era baja. Pero además, Infonavit, por un exceso de demanda, se -retrasó en sus pagos, lo que les provocó falta de liquidez para nuevos -proyectos. La solución fue, por un lado, dejar de construir y concentrarse en -la comercialización, subcontratando las obras. Y para no depender tanto de -Infonavit, comenzaron a vender antes de edificar, sobre plano. “Hoy la venta -jala a la construcción”, explica Toussaint. Con este esquema, todos ganan. -Hay ventajas de precio para los compradores y a la empresa le da liquidez. “No -edificamos más que las casas que sabemos que vamos a vender, al menos en 70%, -en los siguientes tres meses”.
- Los nuevos dueños han reforzado estos cambios entrando poco a poco en el -segmento medio, que ofrece mayor rentabilidad que la vivienda social. Lo están -intentando la mayor parte de sus competidoras, porque a futuro este segmento va -a crecer más. Los compradores disponen de más acceso a crédito y mayor poder -adquisitivo que hace una década, así que pueden comprar mejores casas.
- El punto más dramático en la historia de Hogar tuvo que ver con un -desarrollo llamado Rancho Alegre. Fue en 2001, en Guadalajara. Ahí construyeron -1,620 viviendas y luego resultó que el subsuelo estaba hecho de arcillas -expansivas, que al contacto con el agua modificaba su volumen, agrietando de esa -forma las casas construidas. Esto fue un golpe durísimo para Hogar, que tuvo -que dedicar hasta 10 millones de dólares para arreglar los daños a las -viviendas. Los mercados se pusieron nerviosos, era inexplicable que no hubiesen -hecho los estudios adecuados antes de la construcción. Mientras duró la -reparación, Hogar construyó viviendas donde alojar a las familias afectadas en -el mismo predio. Conforme han ido quedando vacías se han ido vendiendo, lo que -indica, a juicio de Toussaint, que la empresa ha podido remontar el problema. -Incluso ya planean construir en un terreno similar, pero esta vez ajustando la -construcción al terreno.
- Según Toussaint, Hogar superó sus obligaciones en Rancho Alegre, reparó -las viviendas, hizo pozos adicionales y un área comercial. El efecto ha sido -una imagen de marca reforzada, por la calidad que ahora están ofreciendo y por -el compromiso ante los contratiempos. Para curarse en salud, este año han -contratado una compañía de seguros que emite pólizas de calidad por 10 años -para sus viviendas.
- Los problemas se acumularon y Hogar tuvo menos acceso a tierras, o eran de -peor calidad. Su reserva territorial es una de las más bajas del sector -equivalente a 3.3 años de construcción. Los nuevos jefes también buscaron una -respuesta: asociarse. Igual que en el caso de la subcontratación de obras, -buscan librarse de esta preocupación ligándose con dueños de tierras, cada -uno con un porcentaje en las utilidades, y así pueden liberar mayores recursos.
- Para lograr sus ambiciosos objetivos, Toussaint y su equipo aumentarán el -capital de su empresa en 10 millones de dólares este mismo mes. El valor de -mercado de Hogar es de 26 millones de dólares, así que el aumento es casi 50% -del capital social. “Vamos a convocar a todos los accionistas a que lo -suscriban. Nos pondría en la posición de poder aumentar de una forma mucho -más dinámica la operación”, explica Toussaint. Pero González, de Ixe, es -cauto. “En Bolsa tienen 40% del capital de la empresa. El aumento puede -responder a un requerimiento de la Bolsa, que exige que un porcentaje del -capital esté cotizado. Como en los últimos años su acción ha caído, su -porcentaje de participación en Bolsa es menor, y el aumento de capital puede -responder a una cierta presión en este sentido”.
- A pesar de todo, González cree que Consorcio Hogar sigue teniendo unas -posibilidades de crecimiento muy interesantes dado su tamaño. No pudieron, a -diferencia de sus competidoras, aprovechar las oportunidades del sector, pero -Toussaint confía en que esta situación cambie en poco tiempo. “Queremos -participar en el negocio con una mayor trascendencia. Pensamos que en cuatro -años Hogar va a tener el tamaño que nos gustaría, igual no con presencia en -todo el país, pero líder en el occidente”.