Emilio Azcárraga Jean estuvo bajo los reflectores durante 1999: cada uno de sus movimientos se convirtieron en noticia. Desde la recomposición accionaria hasta la instrumentación de un nuevo plan de comercialización, el proceso de cambios implantado por él ha sido tan intenso que parece que Televisa ya no es ni volverá ser la misma.
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Durante el año, el megaconsorcio de medios de comunicación fue sometido a un escrupuloso programa de reducción de costos y gastos de operación, el cual rindió frutos significativos en sus márgenes operativos.
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En televisión, el grupo consolidó y aumentó la posición de liderazgo en los niveles de audiencia. Un dato, por sí solo, puede decirlo todo: Televisa transmitió 97 de los 100 programas con mayor rating en México. En el horario comprendido entre las 18:00 y 24:00 horas, logró una participación de 78.5%. Tan sólo las telenovelas “El privilegio de amar” y “Soñadoras” registraron un nivel de audiencia de 47.6 y 47.3%, respectivamente.
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Asimismo, durante 1999 la televisora produjo más programación en español que cualquier otra compañía en el mundo: 44,000 horas, que se transmitieron en sus canales de TV abierta, servicio por cable, directa al hogar (DTH) y en diversas señales en el continente americano y en España.
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En el último trimestre de 1998, Televisa reorganizó su fuerza de ventas en equipos especializados, en el que cada uno se enfoca en una división en particular. La división televisión adoptó una nueva estructura de tarifas, la cual permitió relacionar individualmente las tarifas de publicidad con la composición del teleauditorio y la demanda de los anunciantes. Para el último cuarto de 1999, un cambio adicional fue maximizar tarifas y no depósitos por preventa. Es decir: adiós definitivo al muy controvertido “plan francés”.
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Al cierre de 1999, Cablevisión registró un total de 390,000 suscriptores del servicio básico, lo que representa 25% de participación de mercado a escala nacional, situación que compara favorablemente con los 275,000 suscriptores alcanzados en 1998, con una participación de mercado de 20%. Y, derivado de su asociación estratégica de News Corp, Organizacoes Globo, Liberty Media y Telefónica de España, Sky –su servicio DTH– ya sumaba al cierre del año anterior 410,000 suscriptores.
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Sin embargo, las ventas de 1999 tuvieron un ligero decremento en comparación con las del año anterior. La razón principal tiene que ver con las caídas en ingresos de sus negocios editoriales, de discos, radio y otros negocios, que fueron afectados por la propia reestructuración de las fuerzas de ventas, en conexión directa con la adopción del nuevo plan de comercialización.
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Pero esta ligera caída no implicó una disminución en las utilidades de operación. La instrumentación de su programa de reducción de costos repercutió en recortes de gastos de arrendamiento, viáticos, atención a clientes y, por supuesto, gente. ¿Conclusión? La utilidad operativa creció 25% de 1998 a 1999: de $2,941 a $3,684 millones de pesos. Y esa es la noticia que mayores adeptos ha ganado en Wall Street.