Centrales de medios <br>A exprimir los p
Si no puedes con el enemigo... imítalo. Eso, parece, sucedió en el sector de las agencias de publicidad en México, las cuales tuvieron que aceptar que no acatar la tendencia mundial en cuanto a la planeación y manejo de medios de difusión atentaba contra su negocio mismo. El concepto de las súper especializadas “centrales de medios”, como aquí se le conoce, acabó imponiéndose y modernizando el sector en un tiempo envidiable.
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Hoy cada vez más agencias de publicidad del país están ligadas a, en vías de formar alianzas con, o de plano han creado sus propias centrales de compra. Y todo en cuatro años. Los departamentos de medios de las agencias publicitarias, que venían desempeñando la función de planear la colocación de anuncios de sus clientes, se vieron sacudidos con los cambios en la televisión mexicana desde la aparición de TV Azteca y la llegada de Media Planning, la central de medios española.
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La historia que precedió a esta revolución es más o menos conocida: las agencias que nacieron como expertas en creatividad publicitaria, con el paso del tiempo también absorbieron la tarea de indicarle al anunciante dónde, cuánto y cuándo anunciarse. Es decir, no sólo confeccionaban la comunicación de los productos, servicios o marcas de sus clientes, sino que les sugerían la vía más efectiva –es decir, el mejor medio de difusión: TV, radio, impresos, exteriores– para llamar la atención entre los consumidores deseados, con un mensaje convincente.
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Por ese conjunto de “servicios integrales” la agencia cobraba una comisión que empezó en alrededor de 15% sobre la inversión total del anunciante. Sin embargo, con tanta crisis económica y competencia creciente tal comisión tendió hacia porcentajes más discretos. Con todo, los publicistas seguían conformes: la puerta para conseguir más clientes, era el glamoroso negocio de la confección de una campaña comercial de comunicación, pero una parte insoslayable de sus ingresos provenía del “manejo de medios”. En otras palabras, la administración del presupuesto publicitario de sus clientes se convirtió, para muchas agencias, en el otro leit motiv de su trabajo. No por nada la tabla rasa del ranking de agencias sigue siendo no tanto la cantidad de premios de creatividad que obtienen o el nivel de servicio que ofrecen, sino el número de clientes y el monto de inversión que manejan.
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Con ese escenario, Media Planning (MP) desembarcó en México, hace apenas cuatro años, habiendo olfateado los vientos de cambio en el entorno publicitario nacional. Desde 1993 el olor de la privatización de TV Azteca, y por lo tanto el quiebre del monopolio representado por Televisa, le anunciaba que podría haber banquete en ese extraño mercado que se movía con reglas sui generis. MP llegó, por cierto, al unísono con la peor crisis económica de la que se tenía memoria. Era, no obstante, un buen caldo de cultivo, pues la avidez de muchos anunciantes por reducir gastos se había azuzado al máximo y la mayoría de los departamentos de medios de las agencias aún no estaban habituados a bailar a un son diferente del que tocaba el “plan francés” de Televisa (sustentado en pagos por adelantado de las pautas publicitarias –lo que permitía al consorcio el “jineteo” financiero– a cambio de bonificaciones y descuentos a sus clientes-anunciantes).
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Los pistones
MP llegó con la oferta que ha dado fama a las centrales de medios europeas desde hace 20 años: recorte en las comisiones que el cliente-anunciante paga a las agencias de publicidad. O como anuncia la propia central española: “Manejamos la planificación de medios de tal manera que podemos optimizar los presupuestos de publicidad.”
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La transformación motivada por la competencia de TV Azteca, que en principio propuso fijar el costo de sus tiempos en función de la audiencia obtenida (o punto de rating), y no por horarios matutinos, diurnos o nocturnos como Televisa, marcó en definitiva la necesidad de contar con más y mejores herramientas para “comprar mejor” tiempos y espacios no sólo en la televisión, sino también en los otros medios. Pero ¿por qué la TV condicionó al resto del universo mediático del país? Sencillo: históricamente este medio ha acaparado la mayor cantidad del presupuesto de los anunciantes. Hasta hace pocos años los expertos juraban que la TV, y más específicamente Televisa, se embolsaba cerca de 85% del volumen de inversión publicitaria del país.
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Pero MP, la segunda central de medios del orbe (la otra es la francesa Carat, ambas sin relación con grupos publicitarios) se “colgó” de esta nueva dinámica, y fungió como uno de los catalizadores que hicieron reaccionar a la industria. “Media Planning no cambió por sí sola el mercado –reconoce Enrique Rojas, director general para México y América de la central española–, sino que se incorporó a él. Acaso, motivamos una cultura de medios, destacamos la importancia que esta área debe tener. Convencimos a los clientes de que la función de medios es tan importante como la creatividad, y no el último vagón del tren.”
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Verdad. Es vox populi entre los expertos que las agencias de publicidad privilegiaban sobre todo a las áreas creativa y de servicio a clientes. El departamento de medios quedaba al final cuando de inyectar recursos se trataba. Esto respondía a una lógica contundente: si no se requiere más inversión, debido a que no hay suficiente información sobre los medios... ¿para qué gastar en esa área?
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Esas condiciones no exigían la “sofisticación” en personal, ni complejos y costosos programas de planeación mediática. No existían metodologías que pudieran medir con cierta certidumbre las audiencias televisivas, la segmentación de públicos o las estrategias de comunicación de la competencia. Y si eso ocurría en la TV, peor en los otros medios.
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Pero ya se dijo: el arribo de un rival de Televisa, que además vende por punto de rating (lo cual requiere de información mucho más pormenorizada), hizo que la única empresa capaz de brindar esos datos, Ibope AGB de México, ampliara sus servicios. Eso fue crucial para que MP primero, y luego todas las centrales de medios que le siguieron pudieran planear más eficientemente.
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Massimo Corrado, director general de Ibope, asienta: “Las centrales de medios tienen sistemas más sofisticados de explotación de información que los departamentos de medios de las agencias publicitarias. Pero si no tuvieran la información, sus sistemas no servirían. Ejemplifico: ¿Qué es lo que se está haciendo en la planeación de radio? Pues nada, no existe sofisticación debido a que aún no hay información detallada y fidedigna como en el caso de la TV Antes, para planear era suficiente el cerebro y la intuición, no los datos.”
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Hoy por hoy, Ibope provee esa información a los planificadores por lo menos en lo que respecta a la televisión. Ofrece bases de datos diarias a sus 40 clientes (medios, anunciantes, agencias, centrales) respecto de ratings , programación e inversión publicitaria de la competencia. Esos datos son los que alimentan a los “optimizadores”, complejos software que ayudan a los planificadores a obtener la mezcla más conveniente de medios dependiendo del producto o servicio que se quiera promover.
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Corrado, italiano con experiencia internacional en investigación mediática, informa que, paradójicamente, el boom de las centrales no ha hecho crecer la cartera de clientes de Ibope, aunque ha propiciado un fuerte incremento de sus servicios. “En el último bienio ha ocurrido que las centrales han fagocitado a otros clientes más pequeños. Pero en esos mismos años los servicios que requiere este mercado son de los más sofisticados, y están al mismo nivel que en Estados Unidos, Inglaterra o Italia.”
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Primero amenazas... luego aceptación
Guadalupe Benítez de la Garza tiene una visión global de estos asuntos: creció como planificadora de medios en cuatro grandes agencias de publicidad, fue la primera contratación de Media Planning en México y hoy es la directora general de Medios de Televisa. Su experiencia le hace ser definitiva en sus conceptos. Por ejemplo: “Si bien es necesario que la planeación de medios se ligue con la estrategia de mercadotecnia, no quiere decir que ambas funciones se tengan que hacer en la misma casa.” Asegura que la central más confiable es la que no tiene que ver con los comandantes de las agencias de publicidad.
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Según Benítez, la historia que llevó a las agencias publicitarias a cobrar la “explotación de la idea” desvalorizó y distorsionó el trabajo creativo por favorecer cuestiones meramente financieras. “Recuerdo que en los años 80, cuando las inflaciones eran tan fuertes, el negocio de la agencia no estaba en lo que le cobraba al cliente, sino en manejar su dinero: buen manejo financiero con intereses altos era donde las agencias realmente rentabilizaban su operación. El cliente, además, quería pagar menos porque trataba de abaratar los costos de la publicidad, y es cuando se empiezan a bajar las comisiones, se junta con aquello de quién paga el impuesto, etcétera.” En cambio, explica, las centrales nacieron como un área especializada y transparente en sus fines. “Son un negocio financiero, no hay nada qué esconder, es manejo duro de dinero.”
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Las centrales independientes (tipo MP y Carat, e incluso Initiative Media), al evolucionar, pudieron captar clientes, con lo cual ingresaron dinero –tenían flujo– e invirtieron en investigación, capacitación de su personal y desarrollo de software.
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Se puede entender que las agencias de publicidad de servicios integrales se preocuparon con la entrada de las centrales de medios. El reto era demasiado fuerte. Benítez rememora su experiencia en MP: “El mercado nos bloqueó, amenazó y boicoteó. Hubo amenazas a la gente de medios. ‘Si te vas con Media Planning nunca vuelves a trabajar en una agencia de publicidad’, les decían. Y mucha falta de compromiso de parte de la industria, de los medios mismos. Hubo un boicot muy fuerte de Televisa, propiciado por las agencias y la mala información.”
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Pero la respuesta de los clientes fue clara: Muchos de ellos eligieron a las centrales debido a beneficios como calidad en el servicio, eficiencia y ahorro. “El área de medios estaba subdesarrollada –dice la directora de medios de Televisa–, y todo mundo tranquilo. Pero tan se impuso el concepto de las centrales, que a los dos años ya todos tienen montada la suya.”
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Es cierto: alrededor de 13 de las 20 mayores agencias de publicidad del país están, de alguna manera, relacionadas con una central de medios. Ha habido varias fórmulas. Una de ellas es la de las llamadas centrales independientes, como Media Planning (ahora hermana de otro gigante, el francés Havas) o Carat, la cual se presupone entrará a México a fines del presente año aliada con cinco agencias publicitarias. Otra fórmula es la de las centrales que forman parte de grupos de comunicación internacionales que incluyen agencias publicitarias, pero que no tienen relación directa con éstas. Es el caso de Initiative Media, que forma parte del grupo Interpublic, y que maneja un buen volumen de presupuesto de clientes como Unilever.
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Otro renglón es el de las centrales de medios que aún están conectadas en diferentes grados, con agencias de publicidad. Según Lilia Barroso, directora general de Mindshare –joven central formada al unir los departamentos de medios de las agencias J. Walter Thompson y Ogilvy & Mather, ambas del WPP Group–, como centrales registradas hoy por hoy están, además de la suya, Starcom, de Leo Burnett; Mediacom, emanada de Grey México, pero autónoma de ella; Media Direction, de BBDO; Zenith, de Vale Bates; Media Age, de Young & Rubicam, y la central “de casa” de McCann-Erickson, Universal Media.
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Con todo, los entrevistados coinciden en algo: en los próximos dos años quedarán, cuando mucho, cinco o seis grandes centrales en el país, que muy probablemente manejarán –se estima– más del actual 70% de la inversión publicitaria del país.
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Barroso justifica la postura de una firma como Mindshare. “La carta que tiene una central de medios que surge de una agencia publicitaria es ofrecer un trabajo integral. Esa central continúa la comunicación de la idea creativa a través de los medios. Y creo que las independientes pierden esa liga.” Agrega que, acaso, el plus que otorgan las empresas desligadas de agencia es que piden menores comisiones y otorgan cierto ahorro en el presupuesto de los anunciantes.
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Barroso defiende, asimismo, el trabajo que venían realizando los departamentos de medios antes del movimiento “centralero”. “No podíamos dormirnos, teníamos clientes internacionales (del tipo Kellogg, Procter & Gamble, Unilever) que nunca han permitido un servicio mediocre. Con las limitaciones del mercado mismo, dábamos un servicio de calidad.”
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Pero aun así tuvieron que ponerse a tono. La ventaja de crear centrales como Mindshare es que “ahora J. W. Thompson y Ogilvy, del porcentaje de comisión que los clientes les dan, 30% lo destinan al área de medios, es decir a la central, lo que redunda en inversión en gente, equipo, programas, y mejor servicio e investigación. Y ya no se puede tocar ese porcentaje. Antes, conforme se comportaba el mercado, ese 30 podía convertirse en 20 o en 15%”.
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La directora de Mindshare adelanta que la especialización derivará en que el concepto de agencia “tradicional” desaparezca. “Éstas tienden a dar soluciones en medios masivos –dice–, pero hoy el cliente no necesariamente busca eso, sino el medio que comunique mejor, más rápido y con mayor alcance y eficiencia al grupo de consumidores, si es que se quiere anunciar un producto muy específico y segmentado. Y bueno, si el producto es masivo, el medio tendrá también que serlo.”
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Jonás Ortega, director de medios de la multinacional Unilever, y uno de los máximos propiciadores de la profesionalización mediática en el país (es fundador y catedrático de una maestría anual full-time sobre planificación y optimización), revela que su empresa abandona el concepto de medios para enfocarse más en el de “canales” de comunicación. La sutil diferencia la explica así: “El futuro es la integración de todos esos canales (TV, radio, impresos, relaciones públicas, promociones, patrocinios, Internet), y quien coordinará la planeación será la central de compras. Se meterá en el proceso de comunicación, y no sólo tendrá que comprar barato, sino eficazmente.”
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Ortega, también fundador del Consejo de Investigación de Medios –constituido por agencias de publicidad, las cadenas de TV abierta y de paga, grupos radiofónicos y empresas fabricantes–, recuerda que, desde 1990, él, como presidente de medios de la Asociación Mexicana de Agencias de Publicidad ya advertía, refiriéndose a la entrada de MP al país: “‘No podemos tapar el sol con un dedo. Hay que incorporarnos al presente porque este es un fenómeno mundial’. Las agencias en ese momento le ‘sacateaban’ a que los medios se fueran con un extraño que se dedicaba sólo a eso.”
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Y ya se vio: la mayoría se ha incorporado, y el despegue en este campo empieza a ser brutal, a pesar de que proporcionalmente, la inversión publicitaria en México es muy menor a la de los países desarrollados. Con todo, aún faltan muchas brechas por abrir.
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Mezcla misteriosa
En este momento, ¿hay certidumbre sobre lo que pasa en los medios que no son TV? ¿Se sabe con certeza las características de sus diferentes audiencias y el impacto que en ellas ejercen? La respuesta es sencilla: las mediciones que hay son elementales y no se conoce con precisión la verdadera influencia sobre sus públicos.
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No se puede afirmar, pues, que exista una verdadera planeación y mezcla multimedios sistematizada y con alto grado de certidumbre. Hoy por hoy, sólo la TV es medida con ciertos parámetros creíbles. “Es una cosa de dinero –agrega Corrado, de Ibope–, en México se mueve mucho dinero (aunque menos que en otros países) en la TV, con lo cual podemos hacer inversiones que luego los clientes pagan. Pero la inversión para investigar a la radio, para no hablar de impresos, es mucho más pequeña. Se podría armar algo, pero el problema es que nadie lo pagaría. Es una deficiencia importante, pero el riesgo es pequeño porque la inversión también lo es.”
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Barroso y Ortega coinciden en que una herramienta que puede amainar el problema son tres estudios que hacen su planeación con base en elementos psicográficos, los cuales compiten entre sí para entrar al mercado mexicano. Ellos son TGI, de Kantor, es decir del grupo WPP; Media Max, de Gallup (con dos años de experiencia en México) y Epsus, de Novaction (implantado en España y Argentina), los cuales darán luz sobre audiencias y estilos de vida, en virtud de lo cual se sabrá mejor cómo combinar los medios más adecuadamente para llegar específica y efectivamente a los consumidores objetivos.
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Ya se habían tardado. “Hoy tenemos ratings de tele y, por otro lado, de impresos, pero esa información no se cruza bien. Hay consideraciones, formulaciones estadísticas, pero los datos no son muy firmes”, dice Barroso. “Ya es hora de que en México existan mediciones fidedignas de lo que son los medios como revistas, Internet, etcétera”, refuerza Ortega.
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Rojas, de MP, vaticina sin empacho que “habrá un reparto de la inversión más equitativo entre la TV y los medios impresos. Eso tiene que ver con los índices de lectura, en evolución constante. Y no olvidemos Internet. Ya es un medio más, con 45% de crecimiento interanual. Se consolidará en unos tres años más, y será muy útil para alcanzar a ese público escurridizo que huye de los mass media”.
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En resumen, hay algunos consensos y disensos. Se afirma, ciertamente, que la televisión abierta –el medio más desarrollado en México– sigue siendo la locomotora que jala los vagones sobre los que se trepan las centrales, por lo que es necesaria mayor información y conocimiento respecto de los otros medios. Sólo así se enriquecerá la mezcla mediática.
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El debate, acaso, surge respecto del verdadero negocio de las centrales. Mientras unos aseguran que éste se basa en el volumen de inversión manejado –mismo que le dota de márgenes de negociación frente a los medios, por lo que puede conseguir mejores descuentos para sus clientes–, otros opinan que la mejor central es aquella que no fundamenta sus resultados en el ahorro, sino en demostrar que su planeación y compra ayudan a que los objetivos comerciales de la marca o producto se cumplan eficazmente.
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Respecto de ello vale cerrar con una cita de Guadalupe Benítez, de Televisa: “Si el planeador tiene información de las audiencias, eso es lo que le debe dictar dónde y cómo coloca el mensaje. Eficiencia significa no sólo colocar donde está más barato, sino donde rinda más y tenga más impacto. Ese debe ser el objetivo del planeador de medios, esté donde esté.”