Cátedras a la medida
Hace tiempo, los directores generales sospecharon que un grupo de trabajadores eficaces y bien capacitados generaba valor agregado en sus productos o servicios. Ahora, no muchos años después, aquella presunción se volvió una norma, pero en el siguiente sentido: la gente hace la diferencia. Y vaya que sí. No en vano, decenas de compañías –que, por cierto, aparecen constantemente en los listados de las empresas multinacionales más grandes del orbe– tomaron como estrategia toral la capacitación y fortalecimiento del único activo que piensa y actúa… su gente.
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Los directivos de estas empresas ya entendieron que las máquinas y la tecnología son herramientas –y nada más– que contribuyen a la mejora de los procesos administrativos; pero no sustituyen la capacidad de pensamiento del ser humano.
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“En nuestro caso –menciona George T. Kastner, vicepresidente para América Latina de Arthur D. Little–, primero buscamos atraer personas que, de acuerdo con nuestro entendimiento, cuenten con buenos resultados académicos y un buen perfil de relaciones humanas; eso nos dará la pauta para saber si podemos convertirlos en consultores.”
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El siguiente paso, a decir del entrevistado, consiste en trabajar alrededor de tres años con los aspirantes a consultor. Durante el proceso de observación y las actividades de enseñanza-aprendizaje, los directivos de la consultoría evalúan la disposición y respuesta del personal contratado para determinar si tiene sentido “fortalecer” la inversión en el desarrollo de su carrera.
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Si la gente demuestra un fuerte interés para convertirse en consultor profesional y cumple con los requisitos establecidos por Arthur D. Little, entonces, el tercer movimiento es motivarla a que continúe sus estudios de posgrado. Un apoyo que no debe medirse sólo con palabras de aliento, sino que también requiere una ayuda económica (una beca, por ejemplo).
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“Las personas que son apoyadas con sus estudios de maestría en el extranjero no renuncian a la compañía, sino que van de permiso y se mantienen en contacto de manera electrónica; pero no se van amarrados a la organización. Cuando terminan sus estudios les hacemos una contrapropuesta de trabajo y, si no tienen una opción mejor en el país donde están, y así lo quieren, regresan con nosotros”, explica Kastner.
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Sin embargo, la velocidad con la que cambia el mundo corporativo ha impulsado la creación de programas de entrenamiento sin precedente. La globalización y las cargas de trabajo provocaron que las universidades ajustaran los horarios de sus estudios de posgrado para satisfacer las necesidades de aquellos directivos que no pueden abandonar sus actividades profesionales y necesitan continuar con su actualización.
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En ese sentido, Genaro Gutiérrez, profesor de la Universidad de Austin (con sede en Texas), afirma que hoy es posible que los ejecutivos aporten sus experiencias para discutirlas y enriquecerlas en el salón de clases. De hecho, la institución académica, en coordinación con el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITSM), ofrece maestrías en administración de empresas para altos directivos con presiones de tiempo y que traen consigo varios años de trabajo arduo.
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“Se acabó el tipo de instrucción que entretenía a los discípulos, más que enseñarles a pensar activa e independientemente. De hecho, nuestro programa se diferencia de las maestrías normales porque sus alumnos son más experimentados y requieren de académicos altamente preparados”, expresa.
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A decir de Gutiérrez, la participación de los integrantes es mucho más dinámica con respecto a los métodos tradicionales porque resuelve situaciones de su actividad profesional diaria. Los grupos tienen un promedio de 20 estudiantes y la duración de la maestría es de dos años. Hasta ahora, indica, se han graduado tres generaciones.
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¿De regreso a clases?
Existen compañías que no se conforman con enviar a sus ejecutivos a la “escuelita”. De hecho, firmas como Vitro aplican el proverbio clásico: “Si Mahoma no va a la montaña, entonces, la montaña va a Mahoma” y trasladan la universidad a sus instalaciones. El objetivo: desarrollar un programa académico a la medida de sus necesidades.
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En septiembre de 1998, altos ejecutivos de Vitro se sentaron con miembros de la Universidad de Austin a discutir su deseo por transformar la cultura corporativa de la empresa y pasar, de una compañía industrial, a un negocio enfocado al consumidor mundial. Los propósitos del programa fueron dos:
Construir un nivel de conciencia sobre el papel que juegan las tecnologías de información (IT, por sus siglas en inglés) entre el personal de la institución y, con ello, crear valor para los clientes y socios comerciales.
Elevar la eficacia de las IT para tener una corporación más flexible e innovadora que enfrente con éxito un mercado cada vez más volátil y competitivo.
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Según José Antonio Cárdenas, gerente del Centro de Desarrollo Humano de Vitro, “fueron 60 los elementos de la empresa que participaron con los académicos de Austin y, no obstante que el programa concluyó hace algunos meses, la capacitación sigue vigente porque evoluciona al ritmo de la compañía; el programa se nutre con la práctica”.
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¿Cómo lo hicieron? Por una parte, el diseño del programa sentó sus bases en proyectos reales que presentaron los ejecutivos de Vitro. Por la otra, la facultad de Austin entregó los ejercicios a resolver en las “horas libres”.
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Posteriormente, ambos equipos de trabajo se reunieron para aterrizar cada uno de los planes con base en la “tarea”. Como se trata de clases altamente interactivas, los integrantes participaron en discusiones con expertos de la industria, clientes, socios y proveedores, entre otros.
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Las clases se conforman de 70% práctica y 30% teoría. Al final del programa, cada grupo hace una presentación breve de sus trabajos y redacta el informe con las conclusiones correspondientes, referencias críticas para la compañía.
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“Al final, el programa arrojó nuevas herramientas de investigación que, al aplicarlas, modificaron y desarrollaron varias estrategias de mercado. En el proyecto invertimos alrededor de $250,000 dólares. Sin embargo, el costo más alto giró alrededor de las horas hombre invertidas. Pero no hay duda, para competir en un mercado mundial, y nosotros queremos hacerlo, es necesario capacitar al personal, fortalecer el músculo y eliminar la grasa”, menciona Cárdenas.
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Las compañías que juegan en las grandes ligas saben que la actualización académica del recurso humano es una inversión que, en la mayoría de las veces, genera rendimientos inigualables. En Japón, por ejemplo, las empresas consideran el pago de nómina y la capacitación como un gasto fijo; de esta manera, establecen una base presupuestal “mínima satisfactoria” que contribuye a enriquecer el valor agregado del negocio.
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No hay vuelta de hoja, la competencia del futuro se resume en dos conceptos básicos: la calidad de la gente (que se paga con intereses muy elevados cuando se descuida) y la capacidad de adaptar y entender el impacto que tiene la tecnología de la información en los negocios. Las empresas deben anticiparse a las necesidades venideras y no atacar de bote pronto los problemas.
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Kastner lo resume así: “Somos una empresa que tiene su base en las personas. Por ello, en su instrucción y desarrollo, destinaremos cerca de $300,000 dólares para el año próximo. Si no invertimos en la gente, como cualquier compañía lo podría hacer en maquinaria o mobiliario, perdemos capacidad de respuesta, desatendemos a los clientes, ofrecemos un mal servicio y disminuyen nuestros ingresos.”