Danone. Una cucharada de su propia fórm

Faltaba año y medio y los directivos sabían que tenían que cerrar la planta de Huehuetoca, Estado de México, para abrir la de Irapuato, Guanajuato. Era momento de demostrar si toda la cultura Danone había funcionado a lo largo de casi 30 años en México.

- De las 195 personas que trabajaban en la planta únicamente podían mudar a 70, el resto tendría que ser despedido, así que arrancó un plan doble: primero encontrar casa y escuela a los 70 elegidos y a sus familias y, el más complicado, liquidar y reubicar al resto.

- En ese momento, las horas extras que pagan al doble, los bonos de productividad trimestrales, la caja de ahorro que otorgan a mediados de año –como ayuda para colegiaturas y útiles escolares para los hijos de empleados–, los 30 días de aguinaldo y los planes de carrera a nivel internacional, entre otros beneficios otorgados, pasaron a segundo plano.

- Contrataron a un asesor por cada 25 personas, además de a un par de psicólogos para que las personas asimilaran la noticia y a quienes no lograron reubicar en fábricas aledañas les ofrecieron orientación para conseguir nuevo empleo.

- “No nos dejaron morir solos porque recibimos pláticas y cursos para saber qué hacer una vez que saliéramos de Danone”, asegura Sofía Martínez, operadora de la planta con 23 años de antigüedad, que prefirió la liquidación porque no consiguió el apoyo de su familia para mudarse a Irapuato.

- Una vez que los liquidaron, Luis Carlos Olvera, director de Relaciones Públicas Humanas y Sociales, prometió que volvería a llamarles para repartir un dinero extra a los que más años tuvieran, como una ayuda que Danone quería brindarles. “Yo pensé que nadie nos llamaría porque pasaron dos meses y no sucedía nada; pero después Luis Carlos –a quien llaman por su nombre de pila, pues no se refieren a nadie por título– nos habló para entregarnos otro cheque. Con ese dinero monté una tienda de abarrotes y a eso me dedico ahora”, comenta Cristina Cuéllar, otra de las operadoras de Huehuetoca con más de 20 años en la compañía. La razón, dice Olvera, es que una vez que cerramos la planta viajé por otras sucursales de Danone, precisamente para hablar de cómo habíamos manejado el asunto, así que regresé a México un par de meses más tarde a cumplir con mi palabra.

- Éste fue el relato de empleados de planta que al día de hoy vuelven a las oficinas de Danone en Santa Fe, Ciudad de México, para platicar de sus anécdotas, reencontrarse y aprovechar la oportunidad para solicitar unos refrigeradores de la firma y arrancar con la venta de productos en sus flamantes tiendas de abarrotes.

- Vicente Cortina tiene otra historia qué contar. Su experiencia con la compañía inició en la feria laboral del ITMA, a la que llevó unas 20 copias de su currículo a los representantes de las empresas que más le gustaban. Tuvo suerte, porque le llamaron de varias y hasta tuvo el privilegio de descartar a algunas, fue entonces que recibió una llamada de Danone... Acudió a la cita y no se fue sin dejar en claro su plan de carrera:  trabajar en el extranjero.

- Apenas tiene tres años trabajando y su experiencia laboral ha sido basta. Primero fue becario de Bonafont, la unidad de agua embotellada de la firma, y no pasaron 12 meses cuando había sido asignado a un proyecto en Francia, gracias a un programa de Danone cuyo fin reside en apostarle al talento recién egresado e instruirlo en la cultura de la compañía. En París se convirtió en Category Manager, área que da servicio a cuentas clave. Luego de año y medio, Cortina regresó a México como responsable de Bonafont para la cuenta clave de Wal-Mart y 14 meses más tarde tendrían que mandar a imprimir nuevas tarjetas de presentación porque su puesto había cambiado. Ahora despacha como gerente de Mercadotecnia de Base Business de Danone. “La tarea es alta porque justamente ahí las compañías golpean fuertísimo”, admite Cortina, quien ha recibido ofertas tentadoras de otras firmas multinacionales, aunque no ha caído pues valora la libertad de acción que le ofrece la empresa francesa. “Estoy feliz en esta compañía; apenas llevo tres meses y ya estoy relanzando el producto y definiendo la campaña”.

- Y vaya que Cortina tendrá que moverse rápidamente, porque aunque Danone ocupa el primer puesto en el total de la categoría (de acuerdo con AC Nielsen), lo cierto es que Yoplait, Lala y Alpura son quienes mandan en el producto básico de yogurt con fruta, y los dos últimos han venido ganando terreno principalmente por estar en el top of mind del mercado de la leche.

- En un reporte, distribuido por la consultora, se establece que los tres líderes del mercado acaparan 72.7% del sector, evidentemente, Danone y Yoplait están en los dos primeros sitios, desafortunadamente, AC Nielsen no especifica al tercero en cuestión.

- Unidos por el yogurt
No hay nada nuevo bajo el sol. La historia de Cortina no le asombra a ninguno porque también la de Pierre Couderc, su director general, es así. Despacha en una diminuta mesa de juntas de su pequeña oficina, adornada con cuadros que encierran los valores de Danone. Lo que más llama la atención es el libre tránsito de variadas personas que entran en repetidas ocasiones para tomar una botella de agua o un yogurt de un refrigerador, sin pedir permiso y con cierta curiosidad por la presencia de luces y flashes que complementan esta entrevista.

- Cuando inició su carrera de ingeniero industrial en Francia, participó en la construcción de una fábrica que pertenecería al Grupo. Corría 1987 y arrancaba la trayectoria por áreas y países, en los que se incluyó a México y Argentina. “Ésta es una compañía que te deja trabajar y te permite ascender. Yo operé máquinas, fui vendedor de base y hoy soy director general”.

- Hace poco, los empleados de la firma tuvieron una reunión en la que dieron a conocer sus objetivos: ser el número uno en todas las categorías. “Ahí nos dimos cuenta de que los sueños no son tan distintos”, advierte Couderc. “Somos líderes en el mercado de lácteos frescos con 40%, seguidos de Yoplait, Nestlé y Lala (de acuerdo con AC Nielsen). Sin embargo, creo que quien marca el paso es quien mejor entiende al cliente, aunque todos los competidores son peligrosos, porque tienen buen nivel de calidad, precios competitivos y mercadotecnia estratégica, como el caso de Yoplus, de Yoplait”.

- Y es que Sigman, grupo al que pertenece Yoplait, ha crecido en los últimos cuatro años a tasas promedio de 17%, colocándose en un segundo lugar en el mercado mexicano, de acuerdo con cifras de la consultora Fitch Ratings. La compañía regiomontana ha mostrado un crecimiento sostenido de ventas y EBITDA, registrando aumentos anuales promedio en los últimos cinco años de 6.6% y 13.7%, respectivamente.

- Mientras más contentos… más chambeadores
La encomienda de Couderc y su equipo es muy sencilla en el papel: pasar de cinco a 10 kilos de consumo per cápita de yogurt en México en los próximos cinco años. El grupo francés ha definido cuatro países para su desarrollo: Rusia, Indonesia, China y México, con incrementos previstos de entre 5 y 7% en ventas netas anuales.

- Las oportunidades reales son sumamente alentadoras. México ocupa el tercer lugar de importancia, precedido por España y Francia, donde el consumo es de 30 kilos per cápita. Hasta el tercer trimestre de 2004, la subsidiaria mexicana crecía a un ritmo sostenido de 15%, época en que se puso en marcha un plan para eliminar las principales barreras: Primero el alto precio, seguido de la frecuencia de consumo –porque en México 15% de la población consume yogurt sólo una vez al día, mientras que la mitad de los franceses lo hacen al menos una vez al día–.

- La tercera barrera se ubicó en la disponibilidad del producto –cubrían 170,000 puntos de venta y de mayo a septiembre incluyeron 45,000 nuevos y 200 rutas adicionales–, y finalmente se buscó la mercadotecnia adecuada para resaltar el valor de su oferta y diferenciarlo de la leche y el queso, como en el caso de la marca Activia, un producto que ayuda a la digestión y evita el estreñimiento.

- Gracias a lo anterior, para el cuarto trimestre habían crecido 30% y esperan por lo menos lo mismo al terminar marzo de 2005, aunque la meta es 50%, una cifra fuera de lo normal, si se  toma en cuenta que el yogurt es un producto estacional cuya demanda baja en invierno. Durante la elaboración de este plan participan todos y a todos niveles, desde los empleados en planta, quienes saben cómo eliminar contaminaciones y mejorar los tiempos del proceso, hasta altos directivos, los cuales conocen el know how del comercio detallista.

- Nadie se duerme en sus laureles
No es cuento de hadas y mucho menos novela rosa, pero los empleados saben que la masificación de su producto es vital en cada área de producción y se comprometen con el objetivo.

- Por su parte, Couderc no quita el dedo del renglón: lograr 10 kilos de consumo para después saltar a los 30.

- La clave está en que la compañía considera que no hay ningún mercado maduro en México, de ahí que tiene en mente explotar cada categoría a su máximo potencial. Algunos productos que ya son parte de la familia y que verán la luz en México se relacionan con ayudar a reducir el colesterol, otros se basan en soya y uno tiene mucho éxito en Bélgica: se consume por la noche porque ayuda a la relajación.

- También incrementarán la opción de productos en las marcas conocidas. En Francia, el consumo de la línea Danet es 12 veces mayor, así que a nuestro territorio aterrizarán nuevas opciones de postres; lo mismo sucederá con Vitalínea, una marca para la mujer que está a dieta, que por ahora sólo tiene una presentación, pero las opciones se incrementarán hasta incluir postres light.

- El mercado continúa en franco desarrollo de acuerdo con un estudio del INEGI en donde especifica que en 2003 se produjeron 34,890 toneladas de yogurt (incluyendo natural, leche búlgara y con fruta) con un valor de $652,630 millones de pesos, situación que avanzó a las 41,907 toneladas valuadas en $803,424 millones de pesos a diciembre de 2004.

- Para concluir, Couderc confía: “Conozco a mis competidores y sé hasta dónde puedo llegar; por ejemplo, el agua de Nestlé tiene una gran penetración en los restaurantes y nosotros quisimos entrar con Bonafont, pero el costo era altísimo, así que dejé el asunto por la paz y preferí fortalecer nuestra presencia en la calle. Las oportunidades son inmensas y voy a hacer más grande el pastel”.