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Duro de negociar

Apostamos a que tu acuerdo más difícil no te causó la mitad del estrés que el más fácil de est

mar 20 septiembre 2011 02:54 PM

“Negocio” y “negociación” son términos hermanados. Por eso tal vez no sorprenda que durante los últimos 20 años se hayan publicado incontables manuales sobre el tema dedicados a empresarios, muchos de ellos grandes éxitos de librería, o que casi todas las facultades de administración cuenten con departamentos completos dedicados a ese asunto. Los consejos son frecuentemente útiles, incluso perspicaces: ¿quién discute la observación de que los negociadores buscan la ganancia mutua y saben cuál es la mejor alternativa de un acuerdo? Sin embargo es inevitable la sensación de que todos los escritos especializados y simulaciones sobre la cuestión no bastan para preparar a los ejecutivos ante las negociaciones de vida o muerte: aquellas en las que el fracaso no es una alternativa. ¿Dónde se puede buscar orientación?

La vida está en juego
Durante las últimas tres décadas, el Departamento de Policía de Nueva York (NYPD, por sus siglas en inglés) ha adiestrado a sus oficiales en la negociación de rehenes, posiblemente la situación que pone en juego lo más valioso. Fundado en 1972, al año siguiente del motín en la Prisión Estatal de Attica, el programa de la institución fue el primero de su clase. Un año más tarde, el FBI estableció el suyo basado en aquél, a raíz de la crisis de los rehenes en los Juegos Olímpicos de Munich. En la actualidad, casi todas las fuerzas del orden proporcionan alguna clase de adiestramiento en ese sentido, para tratar con criminales armados, terroristas y psicópatas.

Con el fin de determinar lo que los hombres de negocios pueden aprender sobre el manejo de negociaciones difíciles a partir de la experiencia de los cuerpos de seguridad, Diane L. Coutu, editora senior de Harvard Business Review, entrevistó al ex detective del NYPD y negociador en casos con rehenes implicados, Dominick Misino. Miembro de la policía durante 22 años, fue aclamado internacionalmente en 1993 cuando, en el aeropuerto Kennedy, logró persuadir al secuestrador del vuelo 592 de Lufthansa de entregar su pistola y rendirse. Durante los últimos seis años de su carrera fue un negociador primario que manejó más de 200 incidentes sin que se perdiera una sola vida. A partir de su retiro, en 1995, enseña sus habilidades a hombres de negocios, funcionarios policíacos y personal militar (para más detalles, visita su página web: hostagenegotiation.com). En la conversación siguiente, Misino pinta un vívido cuadro de la sangre, sudor y lágrimas de las negociaciones sobre rehenes.

Enfrentarse a los demonios
¿Qué habilidades especiales se requieren para ser un negociador de crisis?
No se necesitan facultades extraordinarias. Cualquiera puede hacerlo, hombre o mujer, uniformado o particular. Lo que sí se precisa es sentido común. Cuando estoy negociando me pregunto continuamente qué es lo más sencillo para solucionar el problema. Si estoy tratando con un criminal armado mi primera regla empírica es, simplemente, ser cortés. Eso suena muy manido, lo sé, pero es muy importante.

Las personas con quienes trato son sumamente desagradables. Y la razón de ello es que su nivel de ansiedad es muy alto: un hombre armado y atrincherado en un banco se encuentra en la modalidad de pelear o huir. Para calmar la situación debo comprender qué es lo que pasa por su mente. El primer paso es mostrarle respeto. Antes de que le exija cualquier cosa, le pregunto si necesita algo. Claro que no le voy a conseguir un automóvil, ni lo voy a dejar irse. Pero es de sentido común mostrarse sensible a los requerimientos del otro. Cuando se le da algo, por pequeño que sea, se siente obligado a dar algo a cambio. No es más que buen sentido común.

¿No es difícil ser atento con un asesino o un violador?
Iré aún más lejos: ¿cómo se le muestra respeto a un corruptor de niños? En mi trabajo tratamos con personas que han hecho cosas realmente horrendas. No es fácil negociar con alguien que nos disgusta, pero si uno es profesional mantiene sus sentimientos separados de su trabajo.

En la negociación de crisis nuestra meta se encuentra directamente enfrente de nosotros: sacar a todos con vida. También estamos bajo una increíble presión de tiempo. Cuando un ciudadano etíope raptó el avión de Lufthansa, tuve menos de 45 minutos para establecer una relación con él y hacerlo aterrizar. Había 104 personas a bordo, y el secuestrador apuntaba a la cabeza del piloto. Esa fue toda la motivación que necesité para mantenerme concentrado. Claro, hay personas –incluso países enteros– que dicen que nunca debiéramos hacer tratos con ciertos individuos: terroristas, por ejemplo. Pero es una posición extrema. En realidad, siempre estamos dispuestos a negociar con cualquiera de la manera más intensa posible, para mostrarle que hay una alternativa a la violencia. Obviamente, siempre existe la solución táctica –desplegar los equipos SWAT– si tenemos que hacerlo. Pero lo ideal es que la fuerza sea el último recurso.

¿Puedes dar más ejemplos de lo que quieres decir con aplicación del sentido común?
Digamos, preguntarle al delincuente, desde el principio de la negociación, si quiere que uno le diga la verdad. Cuando comenzaba en este trabajo, mi equipo de apoyo descubrió que el criminal había formado parte de una pandilla callejera, de modo que le dije: “Mira, tú creciste en las calles. Yo también. ¿Quieres que te mienta o que te diga la verdad?” Respondió lo segundo, tal como esperaba. Su situación era desesperada: había francotiradores por todo el lugar. ¿Quién en su sano juicio habría querido mentiras?

Cuando al delincuente se le pregunta si quiere la verdad se logra un primer pacto. Esto es importante porque toda negociación exitosa es una serie de pequeños convenios. Uno utiliza todas las oportunidades para lograr que el adversario esté de acuerdo. Durante este proceso la otra persona va aprendiendo que puede confiar en uno, que nadie lo va a lastimar. De manera que, desde el inicio, trato de llegar al primer sí y de inmediato busco el segundo. Le digo al maleante que si quiere que le diga la verdad es posible que escuche cosas que no quiere escuchar y, si eso sucede, tiene que convenir en no lastimar a nadie. En mis tiempos negocié con secuestradores, aeropiratas y asesinos; la mayoría de ellos me dieron su palabra de que no lastimarían a nadie. Es posible que esa gente haya sido proscrita por la sociedad, pero de veras tiene un código de honor. De hecho, diría que 90% de las veces que un criminal me ha hecho una promesa, la ha cumplido.

La técnica del reflejo
Si no se necesitan habilidades especiales, ¿se requieren ciertas cualidades personales para tener éxito como negociador?
Se tiene que ser un buen escucha. Por desgracia los negociadores, como la mayoría de la gente, quieren hablar y ser escuchados. Tienen que aprender a permitir que la otra persona se exprese sin interrupción. Ello es importante, pues con frecuencia los individuos con quienes tratamos nunca han sido oídos, y están desesperados por ello. No tienen la paciencia necesaria para que uno intervenga y cometa un error. Yo trato de ser un escucha muy activo. Es común que le pida a la otra persona que me diga cómo ve las cosas. Luego me callo y oigo un torrente de quejas: cada uno de los casos en los que fue maltratada. Descubro que nadie se interesó jamás por ese individuo. Adopto la posición de que todo es cierto y eso es lo que importa. Los grandes negociadores son excelentes escuchas. Pero también necesitan ser conscientes del ruido que hay en sus propias mentes. Incluso cuando uno no sabe lo que sucede en su propio interior, la otra persona lo sabrá. Son extraordinariamente sensibles a nuestros prejuicios. Por ello es necesario conocer las propias limitaciones.

En cuanto a mí, he tenido muchas dificultades en mis tratos con pederastas y otras personas que dañan a los niños. Sin embargo, puedo negociar con tales sujetos porque soy consciente de mis sentimientos. Incluso diría que me impulsan para ser mejor negociador, porque sé cuando algo me va a afectar y me esfuerzo más por tener objetividad. Todo ello es parte de sentirse cómodo con quien uno es, algo esencial para poder establecer acuerdos. Las negociaciones policíacas ocurren de improviso y pueden prolongarse por 50 minutos o 10 horas, nadie lo sabe. Lo cierto es que, bajo esa clase de presión, ninguna persona puede sostener las apariencias por mucho tiempo. Así que, para un negociador de éxito la mejor preparación del mundo es precisamente sentirse cómodo consigo mismo.

Escuchar activamente parece un recordatorio de lo que los psicoanalistas llaman escuchar con empatía…
Casi por definición la negociación de crisis es una montaña rusa de emociones, tanto las propias como las de la otra persona. Para mí, escuchar activamente significa estar en sintonía con esos sentimientos, identificarlos y ayudar al otro a superarlos. Una manera efectiva es mediante una técnica que llamamos reflejar. Nos hacemos eco de los comentarios de la otra persona para construir un puente entre nosotros. Por ejemplo, digo: “De modo que usted tiene una pistola.” Y lo típico es que el delincuente responda: “Sí, tengo una pistola.” “¿Una pistola?”, repito. “Sí –dice– una pistola de nueve milímetros.” Y vuelvo a hacerme eco de él: “¿Nueve milímetros?” “Sí, nueve milímetros con dos cargadores y 18 balas.” Con esté intercambio obtengo datos muy importantes y al mismo tiempo digo al delincuente que ya no hay una pistola entre él y yo; en su lugar, hay una información vital que ambos compartimos. La técnica de reflejar es el comienzo de una auténtica conversación.

Otra técnica para escuchar activamente es mantenerse alerta con el fin de detectar los sentimientos detrás de las palabras. Esto no es tan obvio como suena. Una vez mi ex compañero tuvo que lidiar con una mujer de edad avanzada que se había atrincherado en una casa con un cuchillo de carnicero de 25 centímetros y lo maldecía a todo pulmón. Pese a los insultos, mi compañero pudo detectar algo. Le dijo: “Martha, puedo escuchar tu dolor, lo escucho en tu voz.” Y ella dejó de despotricar para guardar absoluto silencio. Antes, nadie se había dado cuenta nunca del hecho de que estaba muy dolida. Cuando mi compañero reconoció su dolor, ella hizo a un lado el cuchillo y él pudo tratarla como a la anciana que era. Cuando hablamos, reforzamos la empatía mediante el empleo de frases tipo “nosotros”, “estamos juntos en esto” o “juntos podemos resolverlo”. Esta clase de lenguaje puede aliviar el aislamiento del delincuente, así como su paranoia.

¿Lo que intentas es ponerte en los zapatos del otro?
Hasta cierto punto. Hay que tener cuidado de no decirle a un aeropirata o violador que uno sabe exactamente por qué está atravesando. Usualmente no lo sabemos. De hecho, se puede hacer que la gente se enfurezca si tratamos de identificarnos con ellas, porque están al tanto de que uno sabe muy poco respecto a lo que les ha ocurrido en la vida. Una vez, uno de los nuestros intentó compadecerse con un delincuente y el tipo se puso furioso. Comenzó a insultar y gritar: “¿Cuándo fue la última vez que usted asaltó un banco y tomó cinco rehenes?” De manera que ponerse en los zapatos del otro no siempre es tan útil. De hecho, me resulta imposible imaginar toda la tensión que siente un criminal cuando está encerrado en un edificio y tiene frente a sí 100 oficiales SWAT armados hasta los dientes vigilando todos sus movimientos. Lo más probable es que nunca me haya sentido tan asustado, enojado o solitario en toda mi vida como esa persona en ese momento.

Concentrarse y no sentir
Has hablado sobre los buenos negociadores. ¿Qué caracteriza a uno malo?
Los peores son quienes aborrecen ser rechazados. A nadie le agrada el rechazo, hiere nuestros sentimientos. Pero los malos negociadores son incapaces de aceptar que todo lo negativo que se les dice no es personal. Piensan que el otro sujeto está enojado con ellos, cuando ni siquiera los conoce. En mi trabajo era muy común que me gritaran todo el tiempo, pero hay que dejar que la otra persona se desahogue, porque la recompensa es increíble. Lo usual es que se sienta mejor. Más importante: es probable que le diga a uno cuál es su problema. Los negociadores fallidos carecen de esta perspectiva. Se sienten heridos, lo que los vuelve blandos o defensivos. Las dos son malas posiciones desde las cuales negociar.

La otra persona necesita desahogarse… ¿y qué me dices de ti?
Ciertamente se experimenta un montón de emociones negativas en este trabajo. Furia, frustración y casi siempre uno está asustado. Una vez participé en una negociación que se prolongó por 12 horas. El aspecto más frustrante fue que la persona se negaba a hablar. Simplemente no lo hacía. Tengo una grabación en cinta y siempre que vuelvo a escucharla me doy cuenta de lo absolutamente tenso que estaba yo. Si pudiera haberme lanzado sobre ese tipo y estrangularlo probablemente lo habría hecho.

No hay nada malo en tener emociones fuertes durante una negociación, pero es necesario reconocerlas. Esa es la regla empírica, pero incluso ahí hay excepciones. Lo más agresivo que he dicho durante una negociación fue a un ladrón que amenazaba con matar a una señora de 84 años. A medida que sus amenazas se volvían más intensas sentía cómo me invadía la furia. Y le lancé al tipo: “Si le tocas un cabello, me encargaré de que tu cuerpo termine en la morgue.” Amenazar a quien tiene un rehén no es una táctica de negociación. Pero en esa situación una corazonada me dijo que si me quedaba ahí todo el día escuchando a este tipo amagar a la señora, la mataría. De manera que tuve que intervenir. Lo hice, y de manera instantánea el criminal desistió. Fue la única vez que amenacé a un delincuente. Debo admitir, sin embargo, que no creo que los mejores negociadores nunca actúen conforme a sus sentimientos. Si uno no se descubre corriendo ciertos riesgos –si no se encuentra en camino a algún sitio a donde nunca tuvo la intención de ir– es probable que no sea el mejor negociador que se puede ser.

¿Cómo refrenas tus sentimientos?
Contar con un equipo de respaldo es esencial. Antes no había grupos de negociación. Se trabajaba uno a uno y el estrés era como correr en el maratón de Nueva York. Hoy en día, casi todos los equipos policíacos de la especialidad se componen de cinco personas. Hay un negociador primario, que habla con el delincuente; un comandante que toma las decisiones; un mentor que brinda respaldo y apoyo moral; un asistente que reúne información vital; y un tipo al que llamamos escriba. Parece una locura, pero una de las cosas que a veces se olvidan en el calor de la negociación por la vida de un rehén es el nombre de la otra persona. De manera que el escriba lo anota con grandes letras en un papel que pega en la pared.

Estos equipos se organizan deliberadamente para separar el acuerdo de la toma de decisiones, lo que da al negociador primario un gran alivio y un enorme poder para negociar. Imagínate que estás en plena acción y le dices al delincuente que te encuentras a cargo. Por respuesta, te exige un auto en 30 minutos o matará a uno de los rehenes. Cuando, por otra parte, le puedes decir: “Mi comandante está a cargo, por lo que debo consultarlo”, y habrás ganado un poco de tiempo para maniobrar. Así operan los diplomáticos todo el tiempo. Se ponen de acuerdo sobre una propuesta y luego la llevan a los líderes nacionales para su aprobación. Claro que en una situación de crisis no se tienen ni siquiera unos minutos para discutir una propuesta. Llega uno a la bifurcación y sólo hay fracciones de segundo para decidir si se va por la derecha o la izquierda. Esa clase de presión sería insoportable sin la conjunción de un equipo.

Aprendiendo de la crisis
Muchas veces no llegaste a conocer cara a cara a las personas con las que estabas tratando. ¿Fue eso un problema?
No me gusta decirlo, pero negociar cara a cara es algo muy anticuado. En un principio el NYPD estuvo de acuerdo con los gurúes de la comunicación, quienes decían que así se genera más intimidad y confianza. Pronto descubrimos que la comunicación frontal con un psicópata armado es altamente peligrosa. Los únicos policías negociadores que murieron en una situación de trabajo tuvieron contacto cara a cara. Abandonamos la práctica completamente, excepto para esas situaciones donde sencillamente no hay otra manera de negociar. Hoy preferimos laborar por teléfono. Intervenimos una línea o plantamos un teléfono en la barricada. Según mi experiencia, los delincuentes se sienten más cómodos negociando así, pues se creen más seguros estando a cierta distancia de la policía. Cuando se encuentran con uno en la misma habitación se sienten más expuestos.

Hay otra razón por la que no nos comunicamos cara a cara. No queremos que la otra persona vea el funcionamiento de nuestro equipo. Si por alguna casualidad el criminal decide que alguien está escribiendo información sobre él, es posible que no sólo se sienta insultado, sino amenazado. Después de todo, cuando alguien está atrincherado o tiene rehenes, puede estar muy paranoico respecto a su seguridad.

¿Cuál es la situación de negociación más peligrosa?
La del suicidio, porque es la más volátil. A diferencia de los criminales que enfrentan una condena en la cárcel, los suicidas no tienen miedo a nada. No les preocupa la posibilidad de ser castigados por lo que hacen a sí mismos o a otro. No piensan. Y como hemos visto con los bombarderos suicidas, eso los coloca entre la gente más peligrosa con la que tengamos que tratar jamás.

Una vez una ex oficial de la policía con tendencias suicidas subió hasta lo alto del puente Whitestone. Su terapeuta llegó a verla después de que logré persuadirla de que bajara, y dijo al equipo que la habíamos tratado de manera perfecta porque entendimos intuitivamente lo peligrosa que era. De hecho, nos dijo, no sólo tenía tendencias autoagresivas sino también homicidas. “Si la hubieran enojado, no habría dudado en coger a uno de ustedes y llevárselo con ella a saltar del puente.” El suicidio es la razón principal por la que nunca dejamos a un sacerdote o un rabino hablar con un delincuente. Hemos aprendido una y otra vez que cuando las personas piden que les lleven un clérigo, casi siempre están buscando poner fin a sus vidas. Es un preludio al suicidio.

¿Cuál es la lección principal que has aprendido de tu trabajo?
No sé si la principal, pero una cosa muy importante es que, si uno quiere ganar, debe ayudar a la otra persona a salvar las apariencias. La clase de gente con la que trato es criminal, no ha aprendido en los libros. Con todo, son muy listos en el sentido de que pueden sobrevivir en un medio donde la mayoría de nosotros es incapaz de hacerlo. Además, tienen su propia dignidad. Cuando a estas personas se les muestra la manera de conservar su orgullo mientras enfrentan una derrota que saben inevitable, aceptan lo que uno quiere.

A principios de mi carrera se me pidió que manejara una situación en la zona española de Harlem. Era una calurosa noche de verano; a las tres de la mañana había unas 300 o 400 personas deambulando en las calles. Un joven que llevaba una carabina cargada se había atrincherado dentro de un edificio de apartamentos. Me dijo que quería rendirse, pero no podía hacerlo porque se vería débil. Así que le dije que si se calmaba y me permitía que lo esposara aparentaría que había tenido que usar la fuerza para lograrlo. Entregó su pistola y se portó como un perfecto caballero hasta que llegamos a la calle. Ahí comenzó a gritar como loco y a armar escándalo, como habíamos convenido. Mientras hacía todo esto, la multitud cantaba “¡José! ¡José!” Lo metimos en la parte trasera de la patrulla y nos fuimos a toda velocidad. Dos cuadras más adelante sonrió de oreja a oreja y me dijo: “Oiga, amigo, gracias. Realmente le agradezco.” Reconoció que le había dado una salida que no exigía que matara a nadie ni lo mataran a su vez. Nunca se me ha olvidado eso.

Diane L. Coutu es editora senior de Harvard Business Review.
La traducción es de Julio Galindo U.

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