El despertar del bebé
Durante los años 70, el sueño de Juan Gilberto Marín era "tener un negocio propio que pudiera internacionalizar". Su oportunidad llegó en forma de una línea de producción de toallas femeninas, que requería invertir $135,000 dólares. Vendió su Dodge Dart para juntar el enganche del equipo, lo compró y se puso a trabajar.
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La empresa, llamada PI Mabe o Mabesa, creció hasta convertirse en uno de los principales productores de pañales en México. Empezó a exportar a mediados de los años 80 y desde 1997 opera plantas en el extranjero. En 2001 dio pasos para convertirse en un jugador global, con la compra de las fabricas latinoamericanas de Drypers y del grupo Llysa, tercer productor de pañales en España.
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En la cancha mundial la firma se enfrenta a los mismos competidores que dominan en el mercado mexicano: Procter & Gamble (P&G) y Kimberly-Clark Corporation. Los $300 millones de dólares que vendió Mabesa en 2000 constituyen una cifra respetable en México, pero minúscula al lado de los $39,951 millones en ventas de P&G y los $13,982 millones de la otra multinacional.
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Marín, presidente de Mabesa, sostiene una lucha en muchos frentes contra estos colosos en un sector donde la innovación es constante y costosa. Los grandes grupos dedican parte de sus esfuerzos a limitar el campo de acción de los productores más pequeños. Pertrechados con patentes hasta por los mínimos detalles, sus equipos legales han dado golpes duros a compañías desprevenidas.
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El hecho de que el empresario tamaulipeco haya escogido el comercio internacional como carrera le ayudó a prepararse para la era global. Como parte de su formación realizó estancias de entrenamiento en una organización ferroviaria canadiense, una cervecería de Holanda y en la española Motor Kraft. En 1977 regresó a Puebla, donde creció, y fundó su compañía. Al cabo de dos años añadió pañales a su oferta. La producción de Mabesa se destinaba al mercado mayorista o a tiendas de autoservicio, que los vendían bajo su propia marca. En 1983 creó Chicolastic, sello que hoy tiene 16.8% del mercado. Si se añaden a este porcentaje las ventas a las cadenas, Mabesa produce 23% de los pañales que consume el país.
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En 1982 abrió una planta en Tijuana para surtir al mercado norteño. Tres años después encontró en América Latina y el Caribe tiendas de autoservicio que le encargaron la producción de sus marcas particulares. Al mismo tiempo, empezó a exportar Chicolastic a esas regiones. En 1995, Marín encargó las operaciones de México a su hermano Jesús, y él se dedicó a la operación internacional.
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Ni tan sólido
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Marín buscó un socio que le aportara tecnología, para no exponerse a una demanda por violación de patentes. Lo encontró en 1996, en Paragon Trade Brands, con ventas por $557.1 millones de dólares en 2000, que representaron 20% del mercado de la Unión Americana y Canadá, y 80% de las ventas de pañales bajo marcas propias de autoservicio en ambos países.
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Paragon parecía un buen bastión para enfrentarse a los colosos. La firma estadounidense pagó $18.7 millones a cambio de una participación de 15% en Mabesa, que luego aumentó a 20%. El fabricante mexicano invirtió en acciones públicas de su socio.
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Pero Marín había sobrestimado la solidez de su asociado. Apenas un año después de que se estableciera la alianza, una corte en el vecino del norte falló a favor de Procter & Gamble, fabricante de Pampers y Luvs, que acusaba a Paragon de violar una patente sobre barreras laterales en los pañales. En 1999 Kimberly-Clark, productor de Huggies, ganó otro litigio contra la compañía, que tuvo que pagar un total de $278 millones de dólares en regalías pasadas y se comprometió a cubrir las que hubiera sobre ventas futuras. Por fin se declaró en quiebra y fue rescatada a principios de 2000 por el fondo de capital de riesgo Wellspring Capital Management.
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PI Mabe alcanzó a vender con pérdidas sus acciones en Paragon y tuvo que esperar a que se recuperara su socio para crecer más.
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La historia anterior demuestra los riesgos del negocio. No fue un accidente sino una consecuencia del descuido y de la política explícita de Kimberly-Clark y P&G de proteger su talento. El fabricante estadounidense de pañales, Drypers, tropezó con la misma piedra y, a diferencia de Paragon, no pudo levantarse de nuevo.
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La experiencia de su socio reforzó lo que Marín sabía desde sus inicios. "Tu veías cómo fabricabas tu artículo y tratabas de imaginarte cómo la competencia hacía los suyos. Estaban un poco más avanzados técnicamente y venían en empaques más sellados, bonitos, perfectos. Cuando ibas a buscar esa tecnología te dabas cuenta que estaba patentada" , dice.
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La necesidad de innovar con pocos recursos económicos implica riesgo para Marín y limita su capacidad de liderar en el mercado de productos higiénicos. Pero no se ha dejado eclipsar por los colosos. Se mantiene firme en el segundo lugar del mercado de pañales, por abajo de Kimberly-Clark y antes de P&G. Además, ha llegado a nuevos mercados por medio de adquisiciones, donde también ocupa o puede aspirar a ocupar el segundo lugar.
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En 1997 se apropió del fabricante de artículos sanitarios desechables MPC, de Brasil, por $10.5 millones de dólares y de 70% de la empresa Serenity, de Argentina, por $11.6 millones. Realizó estas compras con Paragon, antes de su knockout, y se quedó con 51% de las operaciones.
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Mientras esperaba que su socio volviera a la acción, Mabesa abrió una oficina de comercialización en Chile y construyó una segunda planta en Brasil con recursos propios. La recuperación del productor estadounidense en 2001 coincidió con la venta de la quebrada Drypers. Los socios ganaron en marzo de este año la licitación de tres de las plantas latinoamericanas de ésta –en Argentina, Brasil y Colombia– pero no la de las instalaciones mexicanas. Se reportó en la prensa de la Unión Americana que pagaron $15 millones de dólares por ellas. Mabesa tomó una participación de 80% y Paragon del resto.
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Los ejecutivos de Mabesa dicen que con sus dos fábricas argentinas, tienen 22% del mercado, mientras que en Brasil su participación es de 24%. La planta en Cali, Colombia, le da acceso a los países del Pacto Andino: Colombia, Ecuador, Bolivia y Perú.
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Acaba de llegar a Europa, sin Paragon. Compró 71% del grupo español Llysa y su marca Moltex, con ventas por $50 millones de dólares equivalentes a 12% del mercado; la firma es la tercera productora doméstica de pañales y la segunda en Portugal.
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Mabesa ya exporta a Malasia, Hong Kong y Filipinas.
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Mesura
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Aún con su apetito por nuevas operaciones, el empresario rechazó la compra de la planta mexicana de Drypers –que fue adquirida por la regiomontana Copamex que así entró al mercado de pañales–. La decisión demuestra su selectividad en cuanto al potencial de crecimiento. Le interesan los mercados inmaduros. En México, la penetración de los pañales desechables en la población con bebés es 65%. "Todas las mamás conocen las bondades del producto, pero es caro", dice Pedro Mayme, encargado de la estrategia global de marketing. Estima que del resto del mercado, sólo 15% podrá alcanzar en los próximos años el poder adquisitivo necesario para costear el gasto de entre $35 y $50 dólares al mes para adquirirlos.
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En Argentina, la penetración de los desechables es la más alta de América Latina, 80%. Pero otros mercados del continente son tan atractivos como lo era el mexicano a principio de los años 90. Sólo 32% de los 8.2 millones de bebés brasileños llevan este tipo de pañales. En la región andina son sólo 26% de los 6.4 millones de pequeños.
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En España, como otros países desarrollados, el mercado abarca casi todas las familias con críos. Marín planea aprovechar la capacidad no utilizada de la planta en Toledo para dirigirse a los países de Europa del Este y del norte de África, donde la penetración de mercado es semejante a Brasil o la región andina.
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El empresario tamaulipeco también apuesta a un aumento en ventas por la introducción de nuevos productos. Mabesa lidera en el segmento más económico, que exige menos innovación, pero lanzó en mayo de 2001 su nuevo pañal para la categoría alta, Champs. Ese producto, que incorpora todas las novedades al alcance de Mabesa, se vende a menor costo que los productos equivalentes de Kimberly-Clark y P&G, pero competirá con las mejoras casi anuales de estos rivales.
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Desde 1998 la compañía mexicana también produce su propia marca de toallas femeninas, llamada Fiore, con lo que en cierta forma recuerda sus orígenes. La demanda superó las expectativas, lo que desencadenó problemas de abastecimiento y llevó a la empresa a verse en la necesidad de relanzar el sello al principio de este año. Mayme afirma que el producto ocupa 6% del mercado y su intención es doblar su participación en dos años.
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La gama completa de artículos de Mabesa incluye el calzón entrenador Baby Pants y un protector para adulto, Affective. En 1995 empezó a importar de Estados Unidos toallas húmedas destinadas a bebés. En el año en curso introdujo una nueva línea de cuidado facial: papeles para quitar la grasa de la cara sin afectar el maquillaje e isopos, importados de Corea y vendidos bajo la marca Free and Soft.
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Cada uno de éstos representa un potencial de crecimiento en México y en otros países. Incluso las marcas fabricadas ex profeso para cadenas comerciales –que hoy generan 33% de la facturación del grupo– pueden aumentar sus ventas. Mayme asesora a las tiendas de autoservicio en la mercadotecnia. "Si comparamos la participación que tienen las marcas privadas en México con Estados Unidos o Europa, es muy baja. Falta mucho a su correcto manejo por los detallistas, no solamente en las categorías en que estamos presentes, sino en general."
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A pesar del tamaño de su rival más cercano, P&G, Marín no piensa perder su segundo lugar en México. "Si hemos seguido adelante de Procter en los últimos 10 años, no veo por qué no lo podemos hacer en los próximos 10", afirma. Pero su meta tampoco es alcanzar a Kimberly-Clark. "No nos interesa. Queremos una empresa rentable, y no siempre el líder es una empresa muy rentable."
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