El ISO 9000, ¿un manual?

En los diarios mexicanos es cada vez más frecuente la presencia de mensajes pagados por empresas que anuncian jubilosas haber logrado la certificación ISO 9000 de sistemas de calidad. Como un diploma en un consultorio dental, la certificación es un nuevo argumento de venta que, se supone, habla de la seriedad de una compañía.

- Sin embargo, contrario a esta percepción general, una calificación de esta naturaleza no implica necesariamente que la empresa que la recibe produce con mejor calidad o que su servicio esté en un nivel superior al de sus competidores. Hay ejemplos para ilustrar esto. Juan Luis Monge, de Det Norske Veritas (DNV), ofrece uno. “Una mueblería podría hacer muebles chuecos y obtener la certificación, siempre que haga los muebles de la misma manera, sin variación.”

- Los sistemas de calidad tienen que ver con una constancia –que deberá estar documentada– en el padrón de producción o servicio, agrega. No obstante, se presupone que “el hecho de repetir exactamente un proceso de transformación resultará en un aumento de la productividad y, por ende, de calidad del producto o servicio”, señala Monge. De origen noruego, DNV es una firma certificadora, con la facultad de otorgar certificaciones ISO 9000 o NMX, la versión mexicana.

- Obtener esta certificación tampoco significa que una empresa tenga que cambiar sus costumbres o adaptarse a estándares de producción exigentes, continúa el directivo. “Más bien te exige documentar el proceso de trabajo existente a través de un manual. De esa manera, nuevos empleados podrán seguir el esquema de trabajo.”

- “La certificación ISO 9000 nos ayudó mucho internamente”, dice sin reparo Octavio de la Rosa, encargado de control de calidad en Comin, una empresa de cobranza con cerca de 200 empleados distribuidos en el país. Antes, sus cobradores acudían con los clientes –deudores de la banca o de tiendas departamentales– para llegar a un acuerdo de reestructuración de sus pasivos; unos eran mesurados y otros más agresivos. “Para nosotros –comenta– es muy importante que el cliente quede contento, que se dé cuenta de que un arreglo conviene a ambas partes. Por eso es necesario describir los pasos que tiene que seguir un ejecutivo de cuenta.” De la Rosa agrega que la certificación también contribuyó a racionalizar el trabajo interno en Comin, por ejemplo, al “colocar en línea”, a través de internet, toda la información para nuestros clientes –tanto bancos como deudores–, con lo cual se evitaron costosos envíos. Además, puso fin a las juntas interminables. “La razón y el resultado de cada junta están bien descritos, y se da seguimiento a los decisiones que se han tomado.”

Mercado ingrato
Hacia afuera, las ventajas de la certificación no parecen tan evidentes. Xavier Icaza, director general de Comin, se queja de la falta de reconocimiento al esfuerzo que implica la adopción de estándares internacionales para sistemas de calidad. “La certificación no es todavía común en México. Trabajamos con empresas que no están certificadas o lo están parcialmente, porque no le dan mucha importancia. Si le dijera al gerente de cobranzas de Liverpool, por ejemplo, que nosotros estamos certificados, a lo mejor diría: ‘felicidades’. Pero no nos va a tomar más en cuenta que a otros despachos. Lo que a los acreedores (bancos y tiendas) les importa más es la cantidad (de dinero) que podemos recuperar”, no tanto si el deudor quedó contento. - No obstante, Icaza opina que los cerca de $450,000 pesos que significó el proceso de certificación (una mitad en los preparativos y la otra para la empresa certificadora) fueron bien gastados. “En el futuro, la certificación de ISO 9000 será indispensable en México. (Además) tiene un efecto en cadena, ya que una empresa certificada pedirá que sus proveedores lo estén también. Esa es la razón de que ISO 9000 sea prácticamente una regla en Europa.” Por ahora, refiere, la certificación les ha permitido tener acceso a clientes internacionales como Sears o BBV.

- Para otros, la certificación en sistemas de calidad es una condición necesaria para seguir su expansión. Así ocurre con la empresa mexicana Tecnología y Servicios para la Informática (TSI), que logró posicionarse con éxito en un nicho casi olvidado: la reparación a gran escala de computadoras.  “Los grandes corporativos de la informática –afirma Héctor Martínez, director corporativo– no dedican mucho tiempo a la reparación, y si alguna vez lo hicieron fue en el aspecto modular, no de componentes, pues para ellos es más fácil vender partes nuevas.”

- IBM, por ejemplo, tenía en bodega unos 2,000 equipos cuando entró en contacto con TSI, en 1992. Otros de sus clientes son firmas como Wang, Control Data, Olivetti y un gran pez, Compaq, que exigió a TSI la certificación para aceptarlo como proveedor.

- Antes, compara Martínez, sus técnicos solían recibir, diagnosticar y reparar una máquina. Con la certificación, ocurrida en 1997, después de dos años de preparativos, cada empleado tiene una tarea especializada. El resultado es abrumador. La planta laboral se redujo de 160 a 80 empleados, pero el número de reparaciones mensuales se elevó a 2,000, el doble de lo que se hacía anteriormente.

- En TSI están convencidos de que los $30,000 dólares que costó la certificación de su empresa –la mitad de los cuales fueron para el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC), la entidad certificadora– fueron una inversión. “No sólo aumentamos considerablemente nuestra productividad, también logramos obtener nuevos clientes, como EDS, NCR, HP, Digital y Viewsonic”, asegura el directivo.

- Martínez piensa, además, que el ISO 9000 también representa una ventaja para explorar mercados externos. “Nuestros clientes ya nos pidieron abrir una sucursal en Venezuela y otra en Chile. Resulta más fácil exportar un modelo de trabajo cuando lo tienes bien definido.” Al finalizar este año, cuando venza la vigencia de tres años de la certificación para TSI la firma buscará su recertificación, un proceso que puede ser más exigente todavía. “Al implementar un sistema de calidad, los inspectores suelen ser más tolerantes, ya que el personal todavía no agarra la onda .”

- En esa primera vez, ni siquiera las grandes firmas pueden sentirse seguras de calificar. En la embotelladora de Coca-Cola, en la Ciudad de México, se señalaron varias no-conformidades, admite Gilberto Santoyo, un ingeniero industrial que hasta hace poco se desempeñaba en el área de control de calidad. El proceso en la planta consiste en recibir latas u otro tipo de envases vacíos de refresco de la marca para su tratamiento antes de ser reutilizados. De acuerdo con el manual operativo, la empresa productora debe calibrar los manómetros –para medir presión y temperatura– cada dos meses, “pero eso no ocurría”, contraviniendo así la disposición que exige al proveedor establecer procedimientos documentados para controlar, calibrar y mantener los equipos de inspección, medición y prueba.

- El inspector a cargo de la certificación también se percató de que las auditorías internas, que se supone deben ser constantes, no se hacían de la manera correcta. Además, en el momento en que el inspector preguntaba a los trabajadores cuál era el proceso que debían seguir en su trabajo, muchos olvidaron mencionar algunos puntos. “En general, los trabajadores no estaban muy entusiasmados con el proceso –acepta Santoyo–. Tenían que capacitarse fuera del horario de trabajo, sin pago extra, y seguir un estricto control de calidad que, de alguna manera, limita la libertad en el trabajo.”

- En 1997, después de dos años, la planta de Coca-Cola, propiedad de Femsa, obtuvo su certificación de la sucursal belga de SGS, una firma de origen suizo (ver recuadro).

- ¿Asesor o certificador?
Para evitar retrasos, muchas empresas buscan asesoría. La empresa michoacana Artifibras, por ejemplo, es apoyada por European Consulting Group (ECG) –cuyos especialistas cuentan con la experiencia obtenida cuando trabajaron para una firma certificadora– con miras a su próxima certificación. Con alrededor de 200 empleados, Artifibras se dedica a la elaboración de fibras a base de coco para la industria automotriz, explica la ejecutiva de cuenta de ECG, Ana María Ramírez.

- El costo de asesorarse es también significativo. Por el trabajo de 35 días de tres consultores (115 horas hombre) ECG cobró $20,000 dólares a Artifibras –que adicionalmente, es apoyada por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt) en la búsqueda de su certificación–.

- En cierto modo, hay competencia entre empresas consultoras y certificadores, y la línea entre unas y otras puede ser muy delgada. “Nosotros hacemos el diagnóstico total de la empresa para ver cuánto ha avanzado en implementar un sistema de calidad –sostiene Ramírez–. En cambio, una certificadora que hace una preauditoría nada más debería ver en qué puntos hay no-conformidades.”

- En otras palabras, concluye, “la certificadora no puede dar consejos sobre cómo resolver los problemas, pero a veces la división entre ser juez y parte no está muy clara, y muchas empresas certificadoras (como en el caso de la alemana Tüv Rheinland) también imparten cursos.”