El líder que todo cirujano esconde

Imagine que le han asignado un equipo de seis personas y les piden terminar -un proyecto en muy corto plazo. Algunas de esas personas nunca han trabajado -juntas, los miembros del equipo cambian cada hora, el liderazgo es alternado -entre tres personas diferentes, y cualquier fallo podría tener consecuencias -fatales y desastrosas para el proyecto.

- Katherine J. Klein, profesora de Gestión de Wharton, estudió durante 10 -meses a estos equipos en el Centro de Shock Traumático de Baltimore, un -hospital de renombre mundial que trata a más de 7,000 pacientes al año, la -mayoría en peligro de muerte.

- El proyecto fue financiado por las Fuerzas Armadas de Estados Unidos para -conocer las estrategias de liderazgo en equipos que trabajan en situaciones muy -dinámicas y estresantes. Los resultados de esta investigación se presentaron -en un artículo titulado A Leadership System for Emergency Action Teams: -Rigid Hierarchy and Dynamic Flexibility, (Liderazgo para equipos de -emergencia: jerarquía rígida y flexibilidad dinámica).

- Klein, dos colegas de la Universidad de Wharton y Yan Xiao, investigador de -la Facultad de Medicina de Maryland, analizaron el liderazgo en la unidad de -recuperación traumática. “Es sorprendente que no hayan muchas -investigaciones sobre el liderazgo de equipo, sobre todo teniendo en cuenta que -hay muchas investigaciones sobre equipos y también sobre el liderazgo”, dice -Klein. Ella añade que las investigaciones tradicionales se basan normalmente en -modelos ‘dominantes’ o ‘de transformación’ que enfatizan el papel ‘inspirador’ -del líder sobre sus compañeros y que suponen una relación a largo plazo entre -ambos.

- No obstante, en muchas organizaciones “este énfasis y supuestos parecen -ser cada vez menos pertinentes”. El ritmo actual es más rápido e -impredecible, el trabajo es más complejo y hay mayores tasas de rotación entre -los empleados. Nunca hay una segunda oportunidad para un error en la sala de -urgencias, al igual que pasa en las centrales de energía nuclear o las -compañías aéreas.

- “Existe la necesidad de incorporar nueva gente, ayudarles a adaptarse -rápidamente, y al mismo tiempo nunca cometer un error. Éstos son grandes retos”, -dicen los investigadores.

- Por eso, Klein y sus colegas ofrecen un punto de vista novedoso sobre el -liderazgo. “La lección que toda empresa debería aprender es que no hay que -centrarse únicamente en seleccionar a los mejores, hay que crear estructuras y -normas que permitan a los líderes ser más efectivos”. Un puesto bien -definido, y normas claras, facilitan que cualquiera en el puesto funcione de -manera eficaz.

- Este enfoque, llevado al extremo, no puede ser más evidente que en una -unidad de trauma, donde expresiones como “decisión de vida o muerte”, -trabajar “hasta el último aliento” o con “plazos límites” apremian sin -ambigüedades. Las unidades de trauma son un microcosmos de muchos retos que -enfrentan las organizaciones contemporáneas.

- De urgencias a la oficina
-Cuando un paciente llega a la Unidad de Recuperación Traumática, es -inmediatamente atendido por un equipo de especialistas que incluye el cirujano -jefe, un cirujano adjunto, médicos residentes, un anestesista, una enfermera -calificada y un técnico de trauma.

- La composición del equipo cambia con frecuencia, ya que los turnos de los -miembros caen constantemente fuera y dentro de este equipo. Así, el grupo que -se forma para tratar un paciente puede diferir del que atenderá al próximo que -llegue a la Unidad. La vida de un equipo es corta, normalmente de 15 a 60 -minutos, que es el tiempo que se necesita para estabilizar a un paciente.

- Para recopilar datos, los investigadores entrevistaron a más de 30 médicos -de traumatología y pasaron más de 150 horas observando el tratamiento de 100 -pacientes hasta incluso llegar a la sala de operaciones. Los investigadores -complementaron sus entrevistas y observaciones con datos adicionales, como un -análisis del manual de formación de los residentes, un estudio de las -reuniones de orientación y transcripciones de entrevistas de otros -investigadores.

- El objetivo era responder a dos preguntas: “¿Quién es el líder en un -equipo de unidad de trauma? Y ¿qué funciones de liderazgo cumple este -individuo?”

- Aunque Klein y sus compañeros habían asumido que cada equipo tenía un -líder, estaban equivocados. “El liderazgo nunca depende de un solo puesto”, -señalan los autores.

- Más bien el liderazgo depende de una jerarquía de tres puestos: el cirujano -jefe, el cirujano adjunto y, por último, el jefe de residentes. “El puesto de -liderazgo activo se traslada con frecuencia y fluidez entre estos tres -individuos”, señala el estudio.

- Los investigadores también se preguntaban cómo el liderazgo iba de un -puesto a otro, cuándo y por qué se traslada, y por qué un sistema de esta -envergadura no trae consigo “caos, conflicto y errores”.

- He aquí algunos descubrimientos: el liderazgo reside en tres puestos clave y -aunque los líderes individuales van y vienen, los puestos de liderazgo -permanecen.

- Los líderes de las unidades de trauma llevan a cabo tres funciones clave: -proporcionan dirección estratégica, controlan los resultados, y enseñan a los -miembros del equipo dándoles instrucciones. Todos estos objetivos son -aplicables en entornos empresariales.

- Hay dos funciones más que siempre mencionan los artículos de liderazgo, -pero que no forman parte del enfoque en las unidades de trauma: “Motivar e -involucrar a los miembros del equipo, y establecer rutinas para un clima seguro -y positivo”. Esto no sucede en las unidades de trauma por dos motivos: porque -salvar la vida de una paciente es algo “inherentemente motivador” y en -segundo lugar, porque con una rotación alta, hay poco tiempo para desarrollar -normas y rutinas. “Las normas de la unidad de trauma como institución tienen -mucho más poder”, comentan los investigadores.

- Doctores y consultores
-Entonces ¿qué puede enseñar una unidad de trauma a los equipos que no -operen en situaciones de no emergencia? Un equipo aprenderá mucho de la sala de -urgencias si necesita realizar tareas inmediatas, tiene objetivos evidentes, los -miembros poseen habilidades distintas y hay una rotación constante de puestos.

- Pero el sistema no funcionaría en áreas como desarrollo de nuevos productos -y procesos creativos, porque chocan con la jerarquía rígida y la delegación -dinámica.

- Las diferencias entre las empresas y las unidades de trauma posiblemente sean -más comunes con el paso de los años. Tal y como señalan los investigadores, -las organizaciones “cada vez dependen más de equipos interdisciplinarios... -el trabajo es más dinámico e impredecible… la complejidad organizativa está -aumentando... las relaciones laborales duraderas simplemente no se pueden -sostener”.

- Por eso, la jerarquía permite que los líderes de equipo sean flexibles, -siempre y cuando tengan el derecho a recuperar el timón cuando lo consideren -oportuno.

- Esto responde a la necesidad de estructuras más participativas y menos -jerárquicas en el trabajo. “Y no obstante, en las unidades de trauma hay una -fuerte jerarquía y simultáneamente delegación y flexibilidad: ¡y funciona!”