Gastón <br>El conquistador
Desde que asumió la presidencia de Grupo Posadas en 1989, Gastón Azcárraga Andrade trata de evitar lo que él considera son excesos en la hotelería. “Es un negocio que se presta a la frivolidad”, dice. Algunas personas han llegado a preguntarle si cuida sus intereses en traje de baño. Tal vez por eso, el hombre y su empresa se presentan como modelos del corporativo mexicano típico: sobrios, formales y serios, a pesar de la juventud de sus ejecutivos.
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Al directivo también le interesa evitar la dispersión que implica la operación diaria de los hoteles, a cargo de su hermano Pablo. Cada intercambio entre los 14,000 empleados y los huéspedes, los toques en el diseño de los cuartos, el sazón de la comida, el servicio en el centro de negocios y muchos elementos más determinan el éxito de la compañía.
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“Es enorme la tentación de meterse en los detalles de todos los días […] y olvidar cuál es el objetivo”, asegura. Resiste ese impulso y trata de ofrecer a la firma, que su abuelo fundó, una visión de largo plazo y fines claros en cuanto a las grandes conquistas que quedan por lograr. “Es de una enorme consistencia –dice Javier Barrera, vicepresidente de Marcas del Grupo–. Es muy difícil que cambie las metas, pase lo que pase.”
-A principio de los años 90 Azcárraga se propuso formar la cadena de hoteles más grande de México . A pesar de la turbulencia de la última década, la alcanzó con creces. Opera 56 establecimientos en el país, siete en Brasil y otros tantos en Texas, Estados Unidos.
-Hoy apunta a que su empresa domine el sector en toda América Latina. Fuera de su terruño y en un entorno incierto, el reto lo enfrenta a algunas de las más grandes cadenas hoteleras del mundo.
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Victoria
El empresario tomó las riendas del corporativo en 1993, a los 38 años. En aquel entonces la organización vivía principalmente de sus hoteles en las ciudades de México, Cancún y Guadalajara.
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Su padre, Gastón Azcárraga Tamayo, primo de Emilio, el Tigre, Azcárraga, de Televisa, fue un parteaguas de la industria turística de México –según afirma Francisco Zinser, consultor en hotelería quien trabajó 20 años con Grupo Posadas–. “Dedicó su vida a la idea de que el turismo se convirtiera en una actividad prioritaria para el país, cosa que hoy es una realidad.”
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El hijo es más rígido y exigente que su padre, a juicio de Zinser. Estudió administración de negocios en Harvard, encabezó la incursión del Grupo en Texas, de 1985 a 1989, y ocupó el puesto de director general.
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Como presidente de la compañía, Gastón fijó la meta de dominar el mercado mexicano. Mientras que la crisis de 1994 causaba estragos en los demás jugadores nacionales –el más dañado, Camino Real, pasó de Banco Unión a Fobaproa y al IPAB–, él desplegó su estrategia.
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“El secreto por el cual Posadas ha tenido tal crecimiento se llama Fiesta Inn”, estima el consultor. Con esta marca, la agrupación pudo abrir hoteles que costaban la cuarta parte de un Fiesta Americana, porque se limitan a ofrecer los servicios necesarios para el viajero de negocios. Además, esto le permitió equilibrar la volatilidad de los establecimientos de playa con los de ciudad, más regulares: una ventaja cuya utilidad se evidencia cada vez que la inestabilidad financiera sacude al país.
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La empresa financió el desarrollo de la nueva marca y la construcción de algunos hoteles al vender participación accionaria por primera vez en 1992 y nuevamente después de la devaluación. Hoy 40% de la compañía cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, siendo los fondos de inversión de Banamex sus principales accionistas.
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Sin embargo, la mayor parte del crecimiento del Grupo se da a través de otro secreto (a voces) de las grandes cadenas hoteleras: la operación de establecimientos de terceros. Ángel Hernández, analista de la casa de bolsa Acciones y Valores de México, estima que este esquema –que permite la expansión sin incurrir en mayor deuda– empezó a dominar en el consorcio hacia finales de los años 90. Hoy, la firma es dueña de 53% del inventario de habitaciones bajo sus marcas, cuyo valor calcula Barrera en aproximadamente $1,000 millones de dólares.
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Jorge Carvallo, vicepresidente de Desarrollo, pasa la mitad de su tiempo recorriendo México y Brasil, con un equipo técnico, en una carrera contra las cadenas internacionales para identificar no sólo las plazas donde podría poner un nuevo negocio, sino también a los propietarios dispuestos a entregar la operación de su inmueble. Además acuerda con inversionistas locales la construcción de hoteles que abanderan una de las marcas del corporativo.
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Para garantizar la rentabilidad de cada nuevo establecimiento, un comité de desarrollo interno estudia los proyectos, y sólo una vez que los aprueba llegan a parar en el escritorio de Gastón Azcárraga.
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De los 31 hoteles actualmente en desarrollo, 20 son de operación propia y 10 de arrendamiento, de tal modo que Grupo Posadas pone sólo 4% de los $149 millones de dólares del total de las obras que el conglomerado inaugurará en los próximos años. La gran mayoría está destinada al viajero de negocios.
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La red hotelera
“Es sorprendente lo que le pasa a un edificio cuando de pronto cambia de bandera”, dice Barrera.
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Posadas ha gastado más de $10 millones de dólares en desarrollar sus sistemas de distribución y control de calidad para maximizar la rentabilidad de sus hoteles: un componente más en la estrategia de largo plazo de Azcárraga.
-El tamaño de la cadena le permite generar economías de escala con el fin de realizar la inversión en calidad, publicidad televisiva y programas de fidelidad o de huéspedes frecuentes, como Fiesta Rewards.
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Al conectarse a la red de distribución del consorcio un propietario puede cubrir entre 40 y 45% de sus reservaciones, afirma Barrera. Esto es importante para un negocio cuyo producto (la ocupación de un cuarto) se echa a perder cada noche si no se vende.
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La agrupación se embarcó en una reconfiguración de sus canales de distribución para controlar en línea los convenios que maneja con intermediarios: las agencias de viaje que llaman al call center del hotel, mayoristas, organizadores de eventos, sistemas de reservación global como Sabre, Galileo y Apollo, y convenios con grandes empresas. Ello le da a la firma flexibilidad para, por ejemplo, ofrecer a los residentes azotados por una tormenta de nieve en Chicago un descuento que les facilite llegar a un sitio soleado.
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Los avances en sistemas también posibilitan reservar directamente por internet. Así el Grupo se ahorra entre 30 y 40% de las comisiones a los intermediarios.
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La dependencia hacia los mayoristas de viajes que ofrecen paquetes es particularmente peligrosa. En temporada alta un hotel de playa puede recibir de 60 a 80% de sus huéspedes a través de los programas de Mexicana de Aviación, viajes todo pagado (VTPs), y de Apple Vacations, asevera Zinser. “Los operadores turísticos han tomado tal fuerza en México que pueden hacer un hotel o romperlo”, añade.
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Los actores del sector están de acuerdo en decir que cada vez más los huéspedes prefieren comprar un paquete todo incluido. La gente no quiere sorpresas cuando llega a la caja al terminar su estancia. La inseguridad que se siente después de los atentados terroristas en Estados Unidos también influye.
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Son precisamente las alianzas las que ayudaron a la corporación a capotear la crisis. Tan sólo Mexicana lleva 400,000 pasajeros al año, mayoritariamente nacionales, a hoteles del Grupo, de tal modo que ocupan 170,000 cuartos por noche, informa Alejandro Novoa, director de Programas Turísticos en la aerolínea.
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Posadas, por ejemplo, puede acordar con una línea de transporte aéreo la canalización de más pasajeros hacia sus establecimientos con menor ocupación. La importancia de las redes entre compañías tiende a crecer. Mexicana quiere facilitar aún más la transacción al grado de que es su meta que un cliente pueda escoger y recibir en 24 horas su paquete de viaje o recogerlo en la tienda donde surte su despensa.
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La capacidad de una firma hotelera para controlar la red que le genera reservaciones es crucial, debido a que se ha vuelto un factor de diferenciación en un mundo global que tiende a uniformizar productos como un asiento de avión o un cuarto de hotel de cinco estrellas, señala Barrera.
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Posadas es consciente de la jugada y está en mejor situación que un dueño de hotel independiente para negociar condiciones favorables.
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Bemoles nacionales
El Grupo pasó la prueba de fuego después del 11 de septiembre. La afluencia de huéspedes foráneos se redujo más de 65%, pero la agrupación logró mantenerse a flote con promociones intensas dirigidas al mercado doméstico. Cerró el año con ventas por $3,559 millones de pesos, una reducción de 3.6%, aunque las utilidades sufrieron una disminución de 38%. El invierno de 2002 fue bueno, informa Barrera, porque al igual que los extranjeros, los mexicanos no salieron mucho de su país.
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A pesar de su posición privilegiada en el mercado nacional, el amplio margen de maniobra que la compañía ha tenido en México se está contrayendo. Actualmente la mayoría de las cadenas apuntan al mercado de viajeros de negocios nacionales. Aparecen cada día más los Hilton Garden Inn, Courtyard by Marriott, Hampton Inn, NH Express, entre otros.
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El primer Camino Real Ejecutivo, de la cadena Real Turismo, abre sus puertas dentro de un mes en el norte de la ciudad de México. El dueño de la empresa desde 2000, Olegario Vázquez Aldir, describe el producto como un hotel de cinco estrellas de servicios limitados, donde se invirtió más que todo en ofrecer habitaciones amplias y lujosas. A los 15 establecimientos que compró, planea añadir por lo menos 12 versiones ejecutivas, al ritmo de tres o cuatro por año.
-El empresario y su padre, Olegario Vázquez Raña, han sabido darle valor a sus negocios. En 2000, firmaron un acuerdo para afiliarse con Hilton Hoteles Corporation, que rompieron en julio 2002. Seguramente, no le quitarán a Posadas la posición del más grande, pero pueden limitar su crecimiento.
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Miras regionales
Hacia 1997 Gastón Azcárraga y su equipo se dieron cuenta que la conquista de México llegaba a su fin. En 2005 iban a llegar a su número ideal de hoteles en el país. Redoblaron su interés por penetrar en el mercado brasileño y, en 1998, el Grupo compró la marca Ceasar Park y tres propiedades en Sao Paulo, Río de Janeiro y Buenos Aires, por $123 millones de dólares, obtenidos en parte con préstamos bancarios.
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El presidente de la corporación decidió apostar en la ventaja competitiva del consorcio en América Latina y embarcarlo en una carrera para ser el más importante de la región. “La manera de liderar a tanta gente es darle objetivos entendibles y atractivos, enfocar la compañía durante los próximos 10 años”, acota.
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Pero esta meta ha comprobado ser de una dimensión muy diferente a la de conquistar México. Los problemas económicos de Brasil, la incertidumbre política a raíz de las elecciones presidenciales, la crisis de Argentina, todo esto aunado al clima de recesión y temor de viajar han contribuido a resultados que representan 40% menos de lo que la empresa había previsto para la operación en el cono sur, reconoce el entrevistado. Por suerte para la agrupación, el flujo operativo que genera representa menos de 10% del total.
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A pesar de que la ocupación hotelera está a 45%, Posadas no es el único hotelero interesado en aquel país sudamericano, dice Luis Carlos Nunes, presidente de la Asociación Brasileña de la Industria Hotelera. Un grupo francés, Accor, maneja 125 establecimientos en esa nación y tiene planes de llegar a 190 a finales de 2003. Azcárraga señala que cuando decidió entrar, Brasil era la tierra de oportunidades. Pero muchos llegaron al mismo tiempo.
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Carvallo tiene más dificultades en tierras cariocas para encontrar inversionistas y propietarios de inmuebles con quienes asociarse. El avance en los últimos cuatro años ha sido modesto. La firma de contratos trajo al Grupo dos nuevos hoteles Ceasar Park y dos Ceasar Business, la nueva marca para viajeros de negocio en Sudamérica. El vicepresidente de Desarrollo tiene otros 14 proyectos similares con terceros en la región.
-Operar en tierras ajenas ha sido complicado, admite el presidente del corporativo. Las diferencias de distancia, horario, idioma, leyes y cultura han obligado a la compañía a reorganizar gran parte de sus procesos. “Pocos negocios mexicanos han operado fuera. Nos hemos enfocado en entender nuestro país y su gente. Para una multinacional que opera en 50 países, llegar al número 51 no es lo mismo que llegar a los número tres y cuatro, como son Brasil y Argentina para Posadas. Hay naciones colonizadoras –pienso en Inglaterra y Holanda– que es natural que agarren un barco y conquisten. Se necesita un poco de esto. En cambio, a nosotros siempre nos han colonizado. En el momento en que nos toca ir afuera se necesita una mentalidad diferente. Hay que convencerse de que es posible”, añade.
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Las grandes ligas
Por grande que sea en México, el Grupo es todavía un operador pequeño cuando se compara con Accor ; Six Continents, de Reino Unido; y Marriott, Hilton y Starwood de Estados Unidos.
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Una marca conocida en todo el mundo es una fuente de reservaciones porque es sinónimo de garantía en calidad, observa Zinser. Las de Posadas se identifican dentro de sus países, pero “les va a costar muchísimo trabajo lograr el reconocimiento a escala internacional.”
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El hecho de ser firma de familia podría ser otro obstáculo para el Grupo. Azcárraga ha puesto énfasis en la institucionalidad de la empresa desde la oferta pública en la Bolsa Mexicana de Valores, hace casi 10 años. Su preocupación ha sido convencer “a las personas capaces, inteligentes y preparadas a que le dediquen 10 o 20 años de su vida a la compañía.” Y dice haberlo logrado al mostrarles que tienen las mismas posibilidades que cualquiera y que sus ideas son tomadas en cuenta.
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Pero una organización controlada por una familia corre riesgo de cometer errores en los que no incurriría una institucional, por la falta de juicio de terceros, estima Zinser. Su acceso al capital es limitado y no es probable que ceda la participación mayoritaria para lograr una asociación con una cadena internacional.
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A pesar de los obstáculos que surgen en el camino hacia el dominio de la región y los propios límites de Grupo Posadas, es poco probable que el imperturbable e insistente Azcárraga Andrade desista de su afán.