Grupo Iusacell <br>Ya lo pasado, ¿pasad
El temporal que asoló a la compañía pionera de la telefonía celular en México le aguó la fiesta. A los estragos del mercado y las finanzas del grupo se sumó la demolición de su imagen. Con casi todos los ingredientes que hacen falta para una telenovela de éxito que bien podría llamarse Lo nuestro es personal , el - affaire Carlos Peralta-Raúl Salinas arrastró a Iusacell al vórtice de un torbellino político que fue capitalizado por su competencia y que lesionó, en mayor o menor medida, los intereses de todos sus inversionistas.
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Hoy nadie quiere hablar del pasado. “Eso es historia vieja”, arguye el director de Relaciones Públicas de la firma, Francisco Soroa, empeñado en limpiar todo vestigio de los años en que Peralta, socio y fundador de la empresa, hacía y deshacía desde su vicepresidencia los destinos de Iusacell.
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Son los preámbulos de la entrevista que Expansión sostuvo más tarde con el nuevo director general de la firma, para hablar de cómo fue el proceso de gestión y reorganización inmediatamente después de la toma de control de la empresa por su socia estadounidense, Bell Atlantic: las dificultades, los desencuentros, las renuncias, los despidos, los miedos; o, para resumir, los efectos que tuvieron las declaraciones de Peralta sobre el ánimo y la marcha del negocio. (Recuérdese cómo, a principios de enero de 1996, el fiel amigo de los Salinas declaró haberle entregado a Raúl, por la libre y sin documento de ningún tipo, $50 millones de dólares como aportación a un supuesto fondo de inversiones. “Así manejo yo mis negocios”, confesó aquella ocasión ante las autoridades judiciales del país).
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Soroa anticipa, admonitorio: “Fulvio del Valle es un hombre muy ocupado y muy inteligente; él no le va a contestar ninguna pregunta sobre la familia Peralta. O le puede pasar como le pasó a una reportera que le preguntó en una entrevista de banqueta qué opinaba del asunto, y Fulvio le respondió: ‘Eso es un asunto privado de Carlos Peralta. Lo que quiera saber de él, pregúnteselo a él’. Y enseguida se fue; ya no quiso hablar más”.
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De cualquier modo, el tema era inevitable y salió a relucir durante la conversación, pero, bajo esa suerte de condición tácitamente aceptada, el apellido Peralta no se mencionó (como si el silencio conjurase los fantasmas). A él, a su época y a su manejo administrativo, financiero y operacional, Del Valle se refirió eufemísticamente como “el pasado”.
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Al comentar sobre los motivos que llevaron a la telefónica estadounidense a tomar el control de Iusacell, dijo: “Bell Atlantic pudo ver la situación. Desde el punto de vista positivo, la razón era el mercado; desde el punto de vista negativo, lo que había sucedido en el pasado.”
- -LAS RAZONES DEL MERCADO
- Después de perder alrededor de 50% de su mercado, en los primeros ocho meses de 1997 Iusacell reconstituyó su base de clientes y conformó un portafolios de poco más de 300,000 usuarios, esto es unos 49,000 usuarios más de los que tenía al comenzar el año. -
Para Del Valle, el vértigo de esta recuperación demuestra que se está en el camino correcto, y evidencia la fuerza expansiva de un mercado todavía escasamente explotado.
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Apercibido de que la pobreza de una porción mayoritaria de la población mexicana inhibe el crecimiento de la telefonía inalámbrica, pero seguro de que, a los ritmos actuales, el mercado total podría crecer el próximo año entre 50 y 60%, el directivo estima que la penetración de la telefonía celular respecto de la población nacional podría pasar de 1.6 ó 1.7% en la actualidad (“con lo que estamos hablando de 1.3 a 1.4 millones de usuarios”) a entre 2.5 y 3% en 1998. Cifra minúscula si se la compara con lo que ocurre entre finlandeses, suecos o noruegos (donde la penetración es de 20 ó 30%), pero muy carnosita para las circunstancias nacionales. Significa duplicar en un año las posibilidades del negocio.
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Una parte central de las oportunidades que se le han abierto a la empresa radica en la determinación oficial de ampliar la base telefónica actual. “Si el gobierno quiere duplicar la base instalada de telefonía en los próximos cinco años, y que esa red llegue a cualquier ciudad, pueblo o villa en la que exista un cliente potencial, entonces, la manera más rápida de lograrlo es a través de la telefonía inalámbrica –asegura Del Valle–, porque nosotros llegamos, colocamos una antena, nuestros equipos de transmisión, la microonda e inmediatamente el usuario tiene servicio -telefónico. Y esa es la ventaja de nuestra posición competitiva.”
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La correduría ING Barings calcula para 1999 una rápida y más deliberada expansión, que comenzará en 1998 y se prolongará hasta el 2000 y predice que, dados los cambios en el manejo administrativo y operacional de la empresa que otrora encabezara Peralta, el mercado crecerá mucho más y las pérdidas irán encogiéndose.
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Según Del Valle, se trata de un negocio estratégico para la corporación, al cual Bell Atlantic le “va a meter este año muchos millones de dólares, porque se ha dado cuenta que está invirtiendo en un buen lugar”.
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De hecho, agrega , “por el potencial que estamos brindando, por el crecimiento que ya tiene y por el beneficio que vamos a dar en el futuro, el negocio inalámbrico es la joya de la corona de Iusacell”, a la vez que Iusacell es la joya de la corona internacional de Bell Atlantic. “Aquí es en donde está el flujo de caja (por ahora, la telefonía celular representa 80% de los ingresos globales de la empresa).”
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Desempacado de una de las filiales de Motorola, en Baja California, está absolutamente convencido de que en materia de comunicaciones México es, en este momento, el paraíso de las oportunidades, pero advierte que para el próximo año la tierra prometida será Brasil. Así que, o se le entra con convicción y energía, o el riesgo de perder volverá a ser grande. Y a él le corre prisa.
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“Lo que no hicimos en los últimos tres o cuatro años, tenemos que lograrlo en el próximo año”, advierte sin miramientos. “A esto es a lo que yo llamo el sentido de urgencia. Lo que ha cambiado en Iusacell es, ante todo, el sentido de urgencia.”
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La nueva meta de la telefónica, calculada a partir de los resultados obtenidos luego de la toma de control por parte de la telefónica de Filadelfia, es “alcanzar un crecimiento anualizado de 49% en la base de suscriptores, con equilibrio entre los que emplean los programas de prepago y los que tienen un contrato regular”.
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Del Valle dicta sentencia: Ahora, “quien se tiene que preocupar es nuestra competencia. En estos últimos tres meses nuestro crecimiento ha estado al mismo nivel que el de ellos”.
- -LAS RAZONES DEL PASADO
- Vistas las razones del mercado que Bell Atlantic esgrime para justificar la toma de control, habrá que ver también cuáles son las razones del pasado. O, lo que es casi lo mismo, ¿a qué pasado aluden Soroa, Del Valle y más altos funcionarios del corporativo, como el propio presidente del grupo, Thomas Bartlett? -
De entrada, parece que se trata de un pasado más o menos inmediato: tal vez de no más de tres o cuatro años. Lo cual, en el caso de Iusacell, es casi toda una vida (recuérdese que la firma nació en 1989 y comenzó a operar en 1990). Además, de un pasado ingrato. De esos que meten en problemas. Es decir, de un pasado que habla; que compromete, promete y no cumple; que deslumbra y se fuga. Un pasado así tiene nombre y en Iusacell ese nombre parece ser, sin duda: Carlos Peralta (claro, con su séquito).
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El veloz repaso de la prensa de estos últimos tres años, de los boletines de la firma, los informes de la Bolsa Mexicana de Valores y los reportes de algunas corredurías revela una historia en blanco y negro, que en realidad transitó por la más completa gama de los grises, sin que los protagonistas se percatasen a tiempo de la densidad de las sombras.
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Cuando incursionaron por primera vez en la telefonía celular, nada les faltaba para ganar. Tenían clientes, tecnología, experiencia y, según se comenta en el medio, un cierto y discreto respaldo gubernamental. Además, habían llegado al convite primero que nadie.
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La apertura telefónica estaba agendada, se avecinaban tiempos de negociaciones y Iusacell decidió buscar socios. Su alianza con Bell Atlantic –en octubre de 1993– y su ulterior ingreso a la bolsa robustecieron sus planes y su tesorería: $520 millones de dólares procedentes de la casa matriz en Filadelfia y alrededor de $250 millones más de inversionistas alrededor del mundo animaron el espíritu de los Peralta, hasta entonces dueños únicos del negocio.
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Poco después, la telefónica estadounidense adelantó la compra de un segundo paquete de acciones con el que completaba los poco más de $1,000 millones que había decidido invertir. En virtud de ello, elevó su participación de 21 a 42% (la mayoría de los derechos de voto siguió quedando en manos del clan Peralta, que conservó para sí 48% de la empresa), alcanzó un lugar en el Consejo de Administración, obtuvo ciertas provisiones de voto y ganó influencia en la administración y en la designación de ejecutivos (por ejemplo, se estipuló que la eventual nominación de Carlos Peralta para suceder a su padre en la presidencia del grupo requeriría necesariamente de la aprobación de la -baby bell).
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1994 no revelaba aún entre los mexicanos sus agrias sorpresas y los directivos no hallaban razón en la mesura. Sus proyecciones los encandilaron. Para el año 2000 –sacaban cuentas– Iusacell contaría con alrededor de 1.5 millones de clientes en telefonía celular y prestaría servicios de telefonía básica a cuatro millones de usuarios en el país. Pero vino la crisis, con sus dos grandes devaluaciones y el ramalazo de las tasas de interés. Las inversiones de Iusacell en Sudamérica comenzaron a arrojar saldos negativos y en México las pérdidas de un trimestre comenzaron a encaramarse sobre las pérdidas del anterior.
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Al cabo de dos años, sus clientes, en ascenso al principio, escasamente rebasaban las dos centenas, mientras que en la telefonía local prácticamente estaban varados, con un permiso de operación experimental pero sin concesión alguna en las manos. Entre 1995 y 1996 el mercado celular se colapsó, la firma perdió casi la mitad de sus clientes al alcanzar los promedios mensuales más altos de desconexión (3.8%) y las ventas lograron apenas tímidos avances. Al final sus gastos desbordaron a los ingresos, sus pasivos embarnecieron y sus déficit cambiarios minaron por completo la salud de sus finanzas. Y, por si todo esto no fuera suficiente, la empresa se involucró en una serie de pleitos y litigios –contra Telmex, contra la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, contra sus socios chilenos, contra la Secretaría de Hacienda– que en muy poco la beneficiaron.
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No obstante, aferrados a la esperanza de sus previsiones o incapaces de renunciar al acartonado optimismo de los discursos, los directivos de esa época obsequiaban a la prensa y a sus accionistas -frases para el bronce, como dicen los chilenos, y sonrisas detenidas con alfiler. Por ejemplo, aquella de Guillermo Amore, a la sazón director de la firma, que para concluir la lista de derrotas enunciadas en un informe trimestral, dijo: “Aún así, la empresa ha sabido responder a las variables negativas de la economía. El balance general del grupo permanece fuerte”.
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Cuando aceptaron la realidad (es decir, cuando les llegó el agua al cuello), el mercado ya no era el mismo, el negocio ya no estaba siendo rentable y ellos ya no parecían tener un sitio firme sobre el cual plantarse. Diversas razones de orden económico, político, burocrático y reglamentario habían reventado de golpe la burbuja de sus sueños.
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Mucho se ha dicho en diversos medios sobre el desmoronamiento de esta empresa. Por ejemplo, que en lugar de mirar por sus clientes, abatir costos, procurar nuevo valor para sus accionistas, fortalecer su presencia local, ahondar su participación en los nichos donde reúne mayor experiencia y engullir a su competidor, se aventuró en una guerra de precios contra Telcel, descuidó a sus clientes e inversionistas, abultó sus gastos, arriesgó fortunas en proyectos poco rentables fuera de México, socavó su solvencia y expuso entera su vida al ejercitar una suerte de autofagia.
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Quizás fue una mezcla de todo. Pero la puntilla final que derribó la frágil torre de Babel sobre la que edificaron sus sueños y sus promesas, parece haber sido, sin duda, el citado -affaire Salinas-Peralta. A los de Bell Atlantic se les debió haber puesto la carne de gallina cuando, a los déficit financieros que sombreaban el panorama, su sumó el riesgo de que su denostado socio (sometido a la lupa de la justicia, primero por su extraño negocio con el más conspicuo huésped de Almoloya, después, por evasión fiscal) los arrastrara por los fangosos terrenos del desprestigio, justo al tiempo en que estaban por otorgarse muy apetitosas concesiones para telefonía inalámbrica.
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BABY BELL AL ATAQUE
-Con tan precaria solvencia económica y moral, hacia octubre de 1996 ambas compañías acordaron realizar sendas operaciones financieras en virtud de las cuales la socia estadounidense adquirió el control de Iusacell y desterró virtualmente a Peralta de la toma de decisiones.
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Desde Filadelfia llegaron Lawrence T. Babbio (uno de los CEOs de Bell Atlantic) y Bartlett para asumir el poder y reorientar la marcha del negocio, pero no fue sino hasta que el gobierno dio su visto bueno, el 13 de febrero pasado, que comenzaron los verdaderos ajustes.
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“La primera medida orientada a darle a Iusacell el giro que las circunstancias le exigían —relata Del Valle— fue la toma del control operacional y accionario de la compañía. Hoy existen accionistas, como lo puede ser cualquiera de nosotros, o como lo es la anterior organización de Grupo Iusacell, que tienen una cantidad considerable de acciones, pero que, a pesar de ser parte del directorio, ya no tienen participación en la gestión ni en el aspecto operacional de la empresa. No tienen voz ni voto.” Y vaya, no es que de plano tengan que permanecer mudos. No, pueden sugerir, opinar. Como quiera, su experiencia cuenta, “pero definitivamente es Bell Atlantic quien tiene la voz final”.
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Como parte del nuevo convenio, la telefónica estadounidense comprometió hasta $150 millones de dólares de deuda subordinada convertible para revitalizar —se dijo— las operaciones de la empresa, y anunció la reconversión de los aproximadamente $70 millones de dólares de deuda de Iusacell a un millón de acciones con derecho a voto de dicha emisora. A propósito de todos estos movimientos, Peralta declaró: “Nosotros, como accionistas mayoritarios de Grupo Iusacell, apoyaremos activamente el nuevo papel administrativo de Bell Atlantic.”
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El hombre conservó temporalmente su jerarquía ejecutiva, pero hoy su presencia es apenas una sombra escurridiza. A cambio, y en arreglo a los compromisos adquiridos, Bell Atlantic desembolsó en favor de los Peralta $50 millones de dólares para compensar –eso dicen las buenas lenguas– la diferencia de valor entre uno y otro tipo de acciones, o lo que es lo mismo –y esto es lo que dicen las malas lenguas–, por la cesión de los derechos de voto (si el lector conoce la obra del escritor Paul Auster, seguramente ya estará buscándole fondo a la coincidencia que esta cifra tiene con aquélla que Peralta dio a Raúl Salinas).
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Un reporte de ING Barings sobre el potencial de esta emisora asegura, para tranquilidad de los posibles accionistas, que “bajo los términos de la transacción Peralta-Bell Atlantic, la influencia de la familia Peralta en la administración y en la gestión de la empresa ha sido -significativamente disminuida”, así, con negritas.
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No hay duda, pues, de que el relevo se enfocó a dos objetivos: restañar la imagen de Iusacell y, al mismo tiempo, reorientar la gestión del negocio en función de los intereses institucionales de una corporación global: esto es, de sus clientes, de sus accionistas y de sus empleados (lo que está por verse).
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Del Valle no oculta su intención. “En un año –anuncia–, definitivamente, nuestros usuarios van a ver otra imagen, nuestra competencia va a ver otra competencia, nuestros empleados van a ver otro ambiente y van a sentir mucho orgullo por su centro de trabajo. Para enero esperamos cambiarnos a nuestra nueva sede en Santa Fe y ahí todos van a ver lo sólido que es un Bell Atlantic atrás de Iusacell. Tenemos los recursos financieros, estamos dándole resultados a la empresa y, finalmente, estamos dando una imagen de tipo gerencial, dirigida totalmente al cliente. Ustedes no nos van a ver en peleas de periódicos.”
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¿Será cierto? Porque si algo no le ha faltado jamás a Iusacell es un espacio en los medios. Protagonista (o antagonista, según se vea) de más de una célebre guerra de papel contra Teléfonos de México y su filial Telcel, en momentos climáticos su nombre ha aparecido –siempre asociado al de los Peralta– en las primeras planas de los diarios más importantes del país, y la radio y la televisión han dirigido hacia ella micrófonos y cámaras. Pero la fama, ya se vio, también es peligrosa.
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Para cuando Del Valle arribó a la compañía, en junio de este año, ya se había hecho buena parte del trabajo de higiene y desintoxicación. Pero todavía hoy, los flamantes administradores tienen que seguir luchando ahora como -El maestro limpio de la arracada para borrar hasta las más tenues huellas de esa época. Y si bien es claro que no están en la vena del psicoanálisis, los cambios que han emprendido dan cuenta de que la telefónica ha reconocido sus principales errores estratégicos y que, en adelante, intentarán hacer hasta lo imposible por acicalarse y salir inmaculados. (Debe ser por ello que Soroa le advirtió a esta reportera que para la entrevista con su jefe, ella y el fotógrafo debían ir “súper bien vestidos, con trajecito de Primera Comunión y todo”.)
- -DISTRIBUCIÓN, COBRANZA E IMAGEN
- En julio la firma recibió una aportación de $375 millones de dólares en recursos frescos, $150 millones se obtuvieron mediante una oferta de bonos convertibles en acciones preferentes, $125 de una línea de crédito sindicado y $100 más de un préstamo revolvente disponible a lo largo de 12 meses. -
Pero no se trataba de una inyección incondicional. El compromiso de la nueva administración es sacarle a cada centavo el máximo jugo posible, reorientando los gastos en función de nuevas prioridades y, en el mismo tenor, a iniciar sendos procesos de desinversión en aquellas empresas que en su entender no ameritan el riesgo.
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Así, pues, además de deshacerse de funcionarios incómodos, de parte del personal y de una estructura burocrática que duplicaba funciones (en tres meses se redujo la planta laboral en 300 personas y se fusionaron en una sola las cinco o seis divisiones de negocio que tenían), cancelaron sus inversiones en América Latina (“no más aventuras internacionales”, promete Del Valle), controlaron sus ímpetus en algunas áreas de las telecomunicaciones que por el momento son menos rentables y se enfocaron en resolver lo que ING considera los tres problemas neurálgicos de la resucitada compañía: la distribución, la cobranza y la imagen.
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A tal efecto, Del Valle habla para este año de una inversión total de alrededor de $150 ó $200 millones de dólares, lo que significa que no han variado tanto los presupuestos establecidos por los Peralta años atrás para alcanzar en el 2000 el crecimiento deseado de la empresa.
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De cualquier forma, una inyección simultánea de recursos, neuronas y energía como la que se le ha puesto a Iusacell no pasa desapercibida (en general, faltan neuronas y sobran recursos, o sobran recursos y faltan neuronas) y los primeros que parecen haber notado esta transformación son los mercados financieros internacionales, esa entidad cibernética por la que fluyen miles de millones de dólares de inversionistas sin rostro.
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Mientras la firma calificadora Moody’s se toma por primera vez la molestia de evaluar una emisión de Iusacell, asignándole un rango B2 (que reconoce un nivel de riesgo medianamente alto), ING da un seguro voto a favor porque, según dice, aun cuando cuatro años de pérdidas la han dejado en una posición financiera débil, está empeñada en un cambio completo.
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En México la reacción de las casas de bolsa y de los inversionistas es difusa, o incluso inexistente. Tal vez sea la inercia. Las acciones de Iusacell han hibernado largo tiempo y en los portafolios de muchos acreedores el nombre de la empresa sigue tachado de las listas de clientes confiables e inversiones rentables. Aunque tal vez unos y otros ya han empezado a desempolvar los archivos de esta trastocada firma que remueve su mugre a ritmo de -chaca chaca –pero con lavadora automática–, todos parecen preferir el silencio que aventurar algún juicio o pronóstico sobre su situación. ¿Será que en boca cerrada no entran (ni salen) moscas?
- -MODELO PARA ARMAR
- Del Valle plantea que lo que la empresa requería era irse al detalle operacional del día a día. “Estábamos trabajando demasiado en lo macro y embarcados en aventuras externas. Se perdió el foco en el mercado principal. Habíamos colocado muy pocos huevos en muchas canastas.” -
Ahora quieren concentrarse en su mercado más importante: el inalámbrico. Pero mientras la licitación de las frecuencias para la telefonía básica siga en suspenso (ya se ha postergado en tres ocasiones), el peso está puesto de manera específica en el mercado celular.
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En opinión del director, los objetivos de la nueva administración son “esencialmente” los mismos que los de la anterior: la salud financiera de la empresa, la satisfacción completa de los clientes, el crecimiento del mercado, la generación de valor para los accionistas, la satisfacción de los empleados. Sólo que ahora el esquema operacional es distinto y el ritmo de operación mucho más acelerado.
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A la luz de las actuales circunstancias, la vieja forma de operar de Iusacell ofrecía más desventajas que ventajas. Su estructura era muy onerosa, además de ineficiente. Para cada producto había una división de negocio, que contaba con sus propio director, su propia área de relaciones públicas, su propio departamento de -marketing, su propia publicidad y hasta su propia papelería (pero compartían el edificio).
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Ahora todos los servicios y productos de la compañía (larga distancia, telefonía celular, radiolocalización, redes de datos, redes satelitales y telefonía local) se fusionaron bajo una sola administración, con un solo logo y una estrategia única de marca, a partir del modelo Bell Atlantic.
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Se trata de un modelo integrador y universal, que puede aplicarse en cualquier país, ajustado a sus particularidades (“en esencia, el negocio es exactamente igual todas partes –dice Del Valle–, lo único que cambia es la magnitud”), y que permite conjugar “los talentos y las habilidades de gente con mucha experiencia en la parte operativa de la telefonía inalámbrica, que conoce los detalles del día a día y puede implantar las estrategias más convenientes en cada caso”, mediante la formación de equipos de trabajo nacionales o multinacionales en las distintas áreas.
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En México, la toma de control de Bell Atlantic llevó a dos miembros del corporativo en Filadelfia hasta las vicepresidencias de Finanzas y Administración, mientras que la conducción de las demás áreas -(Ventas, Marketing, Tecnología, Relaciones públicas y Sistemas) quedó a cargo de mexicanos “que conocen y entienden lo que sucede en el mercado local”.
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Por otra parte, al concentrar toda su oferta en el mismo punto de venta –y en cada uno de ellos–, el modelo permite ahorros muy considerables en los costos de operación, lo que para los nuevos administradores es una condición primaria de la productividad.
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Cierto que parte de esos ahorros han tenido que ver con la reducción de la nómina (“para qué quiero cinco empleados si el trabajo de cinco lo puedo hacer con uno”), pero parte también con un método distinto de trabajo (“o me quedo con esos cinco, pero en vez de que cada quien me traiga un cliente, me tiene que traer 10”).
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Por más que se la quiera obviar, la historia de Iusacell permite finalmente entender por qué hoy el mayor deseo de la empresa es reducir sus costos a dosis casi homeopáticas. El lastre es tan fuerte que aunque se ha desacelerado el crecimiento de su déficit, a éste todavía le sobra bastante grasita (sus pérdidas pasaron de $723 millones de pesos en 1995 a $341 millones en 1996).
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La clave ahora es concentrar recursos y energías en el mercado que de verdad les deja; 80% de sus ingresos proceden actualmente de la telefonía celular y no habría por qué, entonces, abandonarla a su suerte.
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En sus años bonancibles, cuando mareados por sus éxitos dejaron que la competencia arreciara su marcha (como en la fábula de la liebre y la tortuga), criticaron acremente la política de descuentos y promociones de Telcel, que al cabo terminaron imitando cuando aquélla le hincó el diente a su mercado, y hoy todavía entretienen buena parte de su tiempo en la lucha por demostrar quién de las dos puede dar más por menos.
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Aunque según Iusacell su preferencia no ha estado nunca en el mercado masivo, su intención ahora es lograr una cartera balanceada con una mezcla que equilibre los ingresos de un mercado selecto con los ingresos del mercado de volumen.
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Para conseguirlo tiene en su haber distintas estrategias. A partir de una resegmentación del mercado, está fortaleciendo sus sistemas de crédito (para el mercado A y B) y de prepago (para el mercado masivo) y, al mismo tiempo, está reorganizando y ampliando sus puntos de venta
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Dice el ejecutivo: “Iusacell está cambiando su focalización hacia los clientes, para satisfacer sus necesidades. Estamos colocando nuestros centros CIS (centros integrales de servicio, distribución, venta y atención a clientes) en donde está el usuario potencial, sea en una colonia de nivel C o de nivel A, adecuándolos al tamaño, las necesidades y las expectativas de los clientes en cada zona, un poco al estilo de las minisucursales bancarias”.
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Para mediados de este año contaba con 508 puntos de venta donde se ofrece toda la gama de servicios y productos de la empresa, 60 más estaban en remodelación y otros 32 en construcción, ello sin contar la instalación de locales (o mesas de venta) en centros comerciales, cines, gasolinerías, escuelas y otros sitios de concurrencia masiva.
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Hay una voluntad casi obsesiva por recuperar lo perdido, crecer y multiplicarse. Pareciera lógico. En su breve historia han transitado de la jactancia a la humillación, del deslumbramiento de las cifras a la ceguera de la realidad, de los cotos de influencia a las zonas del desprestigio... Fue mucho lo que se perdió en el camino y poco lo que en realidad se avanzó. Pero la vida es larga y todavía queda gas para cocinar un mejor futuro.
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Los ingredientes están sobre la mesa y “usted puede ver cuáles son: nuestra orientación, más y mejores canales de distribución, el producto adecuado, el conocimiento del mercado y de las necesidades específicas de los clientes, tecnología, recursos financieros y, finalmente, la imagen de tipo gerencial, dirigida totalmente al cliente. Definitivamente, lo que estamos haciendo es estar en el mercado sacando nuevos productos, nuevos servicios; estamos dándole resultados a la empresa, así que pronto fluirán más y nuevos recursos financieros.
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“En los próximos seis meses –anticipa Del Valle– todos verán mejores servicios para nuestros usuarios, costos más competitivos, valores agregados más accesibles y transparentes. Y verán la imagen de lo sólido que es un Bell Atlantic atrás de Iusacell”
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¿Atrás?
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Del Valle mira el reloj. Hace más de media hora que la entrevista debió haber terminado y aún falta la foto. De pie, mientras se pone el saco, cierra este capítulo: “Atrás, enfrente, abajo... no me preocupa la parte física de la localización de nuestro grupo tecnológico y financiero; lo que importa, definitivamente, es que Bell Atlantic está muy cerca de Iusacell y Iusacell muy cerca de Bell Atlantic, y juntos están yendo en el camino correcto.”